近年來，線下零售行業正經歷一輪深度重構，調改幾乎成了中國零售圈的熱門話題。
永輝是調改話題中的重要角色。在過去一年的調改過程中，永輝效率提升明顯。永輝超市淘汰了56%的不達標供應商；過去永輝的SKU在16000個以上，如今目標則在8000至10000之間；自有品牌單品產出約為品類平均水平的30倍，“永輝定制”產品約為品類平均水平7倍。
永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平
在調改這樣的線下零售轉型實驗中，真正拉開差距的，不僅是短期的門店表現或爆品打造能力，更在于企業能否構建一套清晰、穩定且可復制的經營模型，并在此基礎上形成長期可持續的用戶心智與競爭優勢。
當面對多種業態分化與標桿企業崛起的環境，企業該如何避免戰略搖擺，在多種路徑中建立真正屬于自己的發展主線？如何為原來的業態找到可落地的平衡點？永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平在FBIF2026首席選品官分論壇上，以《商品即戰略，永輝商品結構調改之路的實踐與思考》為主題，分享了永輝在“調改”路上的改變和思考。
【下文根據演講整理，內容有刪節】
我相信，無論是曾經還是正在經歷類似永輝經營困境的線下零售企業，其實并不在少數。過去兩年，“調改”幾乎成為所有傳統零售無法回避的關鍵詞。在這一過程中，很多企業也不可避免地會經歷階段性的戰略迷茫。
原因并不復雜：一方面，自身經營承壓；另一方面，市場上優秀的標桿企業層出不窮，例如胖東來、山姆、盒馬、奧樂齊等，不勝枚舉。面對這些優秀玩家，很容易產生“這個也想學、那個也想做”的沖動。最終的結果往往是——投入了大量資源，推進了諸多項目，但實際效果卻未必達到預期。
如果大家也曾經歷或正在經歷類似的階段，我認為有兩個關鍵詞尤為重要，即“戰略聚焦”和“戰略定力”。圍繞“戰略聚焦”，我想從四個方面做進一步拆解。
第一，用戶。
在任何關于永輝調改的討論中，“用戶”都是一個繞不開的核心。可以預見，未來十年，用戶分層將愈發明顯。回顧十年乃至二十年前，傳統大賣場普遍面向“全客層”，很少對用戶進行精細區分。但在過去十多年中，消費場景已經發生了深刻變化，越來越多的用戶開始向細分渠道遷移。
在這樣的背景下，如果我們無法明確“我們要服務的是誰”，以及“我們真正有能力服務好的用戶是誰”，整體運營效率必然會受到顯著影響。
在這一點上，日本市場提供了一個很有啟發性的參考。大約兩年前我在日本交流時了解到，當地以家庭月收入為標準，每相差10萬日元（約合人民幣5000元），就會對應一種相對獨立的零售業態，實現了高度精細化的分層。我認為，這一趨勢在中國市場未來同樣值得關注。
第二，模型。
所謂模型，涉及門店經營的一整套基礎參數：例如標準門店面積、SKU數量、目標毛利水平，以及最終的盈利結構等。對于連鎖企業而言，模型至關重要。
當我們明確了目標用戶之后，接下來必須回答的是：自身能力邊界在哪里？能夠實現高效管理的運營方式是什么？在實際經營中，行業往往熱衷于討論所謂的“店王”——開業當日銷售額數百萬、單店年銷數億元等案例。但在我看來，對于連鎖企業而言，一個經過反復打磨、可復制、可持續運營的理性模型，其價值遠高于個別“明星門店”。
第三，心智。
當前我們正處于一個高度競爭、信息高度透明的市場環境中。因此，一個無法回避的問題是：在目標用戶心中，我們憑什么被記住？在某一類商品或消費場景中，為什么要優先想到我們？
如果企業無法在某一關鍵心智上建立清晰認知，就很容易淪為“補充型”選擇。所謂“補充型”，即消費者在主要需求已通過其他渠道滿足之后，僅因距離便利等原因，才在你這里完成零散補充。這也是為什么越來越多賣場逐漸邊緣化——本質上是缺乏清晰、可感知的用戶心智錨點。
第四，效率。
在調改過程中，不少企業在前期往往能取得階段性成效，但隨著推進深入，卻逐漸陷入新的困境。對于連鎖企業而言，如果無法在調改中同步提升供應鏈效率與管理效率，那么一旦外部熱度消退，企業將缺乏長期穩定的運營能力。
從本質上看，商品策略的升級，與經營能力的升級是同步發生的。在推進任何商品或業態調整之前，上述四個方面都必須經過充分論證。只要其中任意一項基礎不穩，整體體系都難以支撐長期發展。
接下來，我將結合過去兩年永輝的具體實踐，與大家分享我們是如何圍繞這四個基石展開思考與落地的。
我截取了一家調改門店在調改前后的銷售軌跡，可以看到其變化特征非常清晰。在調改之前，門店的核心客群以中老年為主，因此早市表現尤為突出——清晨時段，大量顧客前來購買生鮮，甚至是被低價蔬菜（如蘿卜、白菜）所吸引；但與此同時，晚間銷售則相對平淡。而在完成調改之后，通過同期對比可以發現：早間銷售出現一定程度下滑，中午至下午三四點基本持平，但晚間銷售則呈現出明顯的新增量，且這一增量遠大于早間的減量。因此，從整體來看，門店仍實現了同比雙位數的持續增長。
這一變化背后，本質上反映的是客群結構的轉變。
隨著更年輕人群的進入，他們在早間缺乏購物時間，更傾向于在下班后的傍晚或晚間完成消費，尤其在周末，這一趨勢更加顯著。
基于這些變化，調改后的永輝逐漸能夠清晰描繪出核心用戶畫像：平均年齡在35歲左右，家庭年收入約20萬元或以上，約70%的家庭購物由女性主導，且以已婚已育家庭為主。
在此基礎上，我們進一步拆解其消費行為，并識別出畫像之下更細分的人群類型。
基于這一用戶畫像，過去一年中，我對采購團隊提出了明確要求：選品必須堅定圍繞目標顧客展開。
坦率地說，這一轉變初期并不容易。永輝從“農改超”起步，到依靠生鮮建立核心心智，團隊內部長期存在一種慣性——追求“全市場最低價”，我們一度很享受早上土豆堆成山一樣，一堆人來搶。
但在過去一年中，我們持續通過用戶畫像去重塑團隊認知，有意識地抑制回歸舊路徑的沖動。目前，這一轉變已逐步顯現成效。我也希望在團隊內部，無論是在選品還是在理解顧客時，首先浮現在腦海中的，始終是這一清晰的用戶畫像。
無論是零售經營者還是供應商，都需要建立清晰且一致的目標用戶認知。
在明確用戶之后，接下來我想進一步拆解“模型”的問題。從市場上最典型、也最主流的三種業態來看：會員店、傳統大賣場與硬折扣店，它們分別對應著截然不同的業務模型。
首先是會員店。其核心客群聚焦中產及以上人群，并能夠實現相對完整的全品類覆蓋。我認為在當前中國市場環境下，只有會員店依托極高的單店體量，才有能力支撐全品類結構并保持效率。對于其他業態而言，如果在5000至1萬平方米的空間中試圖“什么都做”，最終往往會“什么都做不好”。
會員店通常具有低毛利、精簡SKU的特征，自有品牌占比約30%，門店面積一般在萬平方米以上。
在用戶價值層面，其核心在于“品質+信任”。
相比“絕對低價”，會員店更強調“單位價格優勢”，即通過更大規格包裝，實現單價更優。同時，它高度重視商品差異化。
在經營邏輯上，我將會員店理解為一種“契約關系”：企業的老板并非股東，而是會員。會員通過每年支付會費，委托企業進行選品與服務，因此企業必須對會員負責，這本質上是一種明確的契約。
其次是傳統大賣場。其與顧客之間不具備契約關系，更接近于基礎的買賣關系。目標客群通常覆蓋“中產+民生”人群。受歷史慣性影響，大賣場仍維持較大面積和較全品類結構，但這種全品類應當是“相對全品類”，而非無差別覆蓋。具體而言，應適度弱化低頻商品，尤其是已被電商高度替代的品類，因為這些領域的線下空間正在持續收縮。
從模型上看，傳統大賣場毛利約為20%–25%，SKU通常在2萬以上，但自有品牌占比較低。其核心價值在于：一站式購齊、基礎品質保障，以及通過價格促銷帶來的短期消費刺激。
最后是近年來快速發展的硬折扣店。我將其定義為“極簡交易關系”。與會員店或大賣場所承載的情緒價值、社交屬性不同，硬折扣店的核心訴求只有一個——低價。因此，其目標客群是典型的民生群體。在經營上，硬折扣店高度聚焦于食品與快消品，毛利約15%，SKU控制在1500左右，人員配置通常約15人左右即可支撐運營。
之所以強調高比例自有品牌，是因為在極致價格驅動下，單純依賴品牌商品難以建立成本優勢。其向用戶提供的核心價值，是“基礎品質保障+極致低價”。
由此可以看到，不同業態、不同客群，對應的是完全不同的業務模型。
因此可以設想：如果一家面積在5000至1萬平方米的大賣場，在看到奧樂齊等硬折扣業態表現強勁后，試圖直接轉型為硬折扣模式，那么結果大概率將是災難性的，因為其成本結構根本無法支撐這一模型。
關于永輝，在過去兩年中我們持續推進體系性的迭代。對于1.0和2.0的階段劃分，我個人認為目前尚未真正進入2.0階段，但正在向這一方向演進。借助這兩個階段的對比，可以更清晰地理解我們之間的差距與路徑。
在1.0階段，我們的目標用戶定位為“中產+民生”，但從實際經營來看，更偏向于民生客群。而在向2.0轉型的過程中，正如前文所展示的用戶畫像，我們會更聚焦中產及新中產人群。在這一轉變下，用戶的平均年齡預計將下降約5至10歲。
在商品結構方面，變化同樣顯著。1.0階段中，生鮮與3R（即即食、即烹、即熱）產品占比約為30%，而標品占比高達70%。這意味著利潤結構在很大程度上依賴于標品所帶來的后臺費用。當我們主動摒棄對傳統后臺費用的依賴之后，結構發生了明顯調整，生鮮與3R的占比已提升至約55%。
在組織與供應鏈層面，過去永輝劃分為二十多個區域，整體呈現較強的區域獨立性，同材比例不足30%。就我個人判斷，一個更為理性的（非同材）水平應當在80%以上。與此同時，門店經營面積正在逐步壓縮（平均面積），而自有品牌占比也從過去的個位數（甚至低于5%），目標在未來兩至三年內提升至20%–30%。
在用戶價值的理解上，我們也發生了根本性轉變。過去強調的是“全品類一站式購齊”，而現在重新定義為“生活剛需的一站式購齊”，這將直接帶來結構性的調整。以具體案例來說，在我剛加入時，門店中鍋碗瓢盆等品類陳列規模龐大，約有10組貨架；而在調改后，已壓縮至1–2組。原因在于，我們并不具備在該品類實現全面競爭的能力，尤其在價格層面，難以與線上渠道抗衡。因此，我們選擇聚焦最基礎、最核心的少數單品。
類似的取舍也體現在服裝品類上，我們已全面退出大部分服裝線，僅保留極少數可控品類。例如，襪子只做男襪（因女襪款式復雜度較高），內衣只做男士基礎款，強調結實、耐用、舒適與價格優勢。核心原則在于：聚焦自身能力邊界，選擇能夠做好、并真正為用戶創造價值的業務。
在用戶價值層面，品質成為最重要的提升方向。過去，我們強調“基本品質保障”（即不售假），而現在則需要實現“品質+服務”的全面升級。從依賴價格驅動，逐步轉向依靠長期穩定的優質口碑。
總體來看，永輝目前正處于從1.0邁向2.0的過渡階段。需要強調的是，模型遠不止于前述結構性指標，還包括單店年度銷售規模、利潤水平、人效配置以及總部費用等一整套系統參數，這些都將逐步沉淀為標準化模型。對永輝而言，2026年至2027年的核心命題，在于如何真正將這一模型打磨成熟。只有在模型清晰、穩定且可復制的前提下，企業才能走向更加高效、可持續的規模化管理路徑。
接下來進入第三點，即心智。
當我們已經明確了目標用戶，并且對業務模型所能夠承載的商品結構形成清晰認知之后，下一步必須思考的是：面對這一用戶畫像，哪些要素最能夠被用戶真實感知？我們提供什么樣的內容，才能真正觸動他們？基于此，我們提出，“長期評價”必須成為長期堅守的核心原則。
與此同時，我們也反思到，在調改過程中，對民生商品的關注曾一度有所弱化。因此，在后續調整中，我們重新回到“民生核心品”的梳理：顧客真正關心的基礎商品是什么？在此基礎上，依托永輝的全國規模優勢以及基地直采體系，進一步將這些核心商品能力夯實。
從表層來看，調改后的門店通道更寬、燈光更明亮、服務更優化，這些都能在短期內帶來良好的體驗感。但從長期來看，真正能夠讓顧客持續選擇你的，是對商品的認可。而這種認可，本質上是一個逐步建立信任的過程。
在這一過程中，最直觀、也是最基礎的一點，是降低顧客的“戒備心”——讓顧客感受到價格是合理的，在這里消費不會“吃虧”或“上當”。因此，在心智重塑的過程中，我們將“長期評價”作為整個經營飛輪的起點。
永輝超市調改后客流爆滿
圖片來源：永輝超市
第二個關鍵點是“安全與穩定”。
首先是安全，包括食品安全、配方的干凈程度以及整體信任保障。以胖東來為例，其之所以成為現象級存在，吸引大量從業者前往學習，本質在于它將“安全心智”做到極致。在胖東來消費，顧客幾乎可以完全放下對食品安全的顧慮。僅憑這一點，它已建立起極強的差異化優勢。
其次是穩定，這一點對于連鎖企業尤為關鍵，尤其是全國性連鎖。穩定既包括供貨的持續性（避免斷供、波動），也包括商品品質與口感的一致性，尤其是在生鮮與3R品類上。例如，今天購買的水果甜度穩定，明天仍保持同樣水平；今天的烤鴨口味穩定，幾天后依然如一。這些能力，與“長期評價”共同構成顧客對企業的基礎信任。需要強調的是，這一階段的目標并非“讓顧客喜歡你”，而是首先“讓顧客對你放心”。
在建立“放心”之后，“品質升級”必須成為核心驅動力之一。隨著整體經濟發展，當前消費者的選擇標準已發生顯著變化，與過往認知存在明顯差異。不久前我在許昌與胖東來的團隊交流時，曾在一個較為老舊社區的門店中觀察顧客購物籃的構成。該區域屬于四線城市，顧客年齡普遍偏高，但即便如此，他們的購物籃中依然包含大量高品質商品，而非單純追求低價的選擇。
這說明，我們不能以主觀經驗簡單判斷不同人群的消費傾向。正如胖東來一位店長所說：“無論身處什么樣的社區或商圈，為顧客提供世界級品質的商品，是我的職責。”這句話給我留下了深刻印象。
在中國當前的供應鏈條件下，完全有可能實現“世界級品質”而不必對應“世界級價格”，關鍵在于如何進行有效整合。基于這一判斷，在永輝內部，我們也在逐步形成一套圍繞“品質升級”的方法論：從打造億元級單品入手，通過“品質永輝”與“永輝定制”等體系，持續推動商品力的提升。
最后，面對新一代消費者，“創新體驗”同樣至關重要。但這里所指的創新，核心是商品層面的持續迭代。最基礎、也是最有效的創新，就是實現商品的合理加速更新。
以開市客為例，其全店SKU約為4000個，但每個季度至少會迭代約1500個商品。也就是說，經過四個季度，商品整體更新幅度超過一倍。反觀一家2萬平方米的大賣場，如果每季度僅能完成10%的商品更新，那么在“新鮮感”和“創新感”上，顯然難以形成競爭優勢。
基于此，我們進一步回到“心智”的構建。
所謂心智，本質上是顧客“因何記住你”，以及“在某一類商品消費時為何優先選擇你”。在我看來，心智的打造可以分為三個階段：
第一階段：爆品心智。這是當前行業中討論最為廣泛的方向，也是我們正在重點推進的階段。我們的目標是在三年內打造100個年銷售過億元的單品。爆品的意義在于“以點帶面”：當顧客因某一產品建立認知，并形成穩定復購后，會逐步延伸為對整體品牌的信任。這也是在當前能力范圍內，最具效率、最易實現的路徑。
第二階段：品類心智。當爆品心智逐步建立后，必須向“品類心智”進階，實現品類即品牌。換言之，在某一具體品類上，顧客能夠形成穩定認知，例如顧客認為“在這里購買，不會出錯、不吃虧”。一旦顧客在某一品類中優先想到你，這一心智便初步成立。
以永輝為例，在去年七八月調改啟動初期，我們打造的第一個核心爆品，是與伊利合作的一款牛奶。在此之前，永輝體系內年銷售2000萬至3000萬元的牛奶已屬表現優秀。但該產品自去年7月啟動、8月落地，到今年4月，不到8個月時間內實現銷售破億元，顯著超越歷史單品表現。在此基礎上，我們并未止步于單一爆品，而是逐步擴展為品類矩陣。圍繞牛奶構建多產品組合，使不同需求的消費者都能在永輝找到匹配選擇。如果“買牛奶去永輝”成為一種確定性認知，顧客黏性將隨之顯著提升。
第三階段：品牌心智。當進入這一階段時，顧客在進入賣場或看到品牌標識時，無需反復比較，即可“放心購買”。此時，顧客對企業已建立充分信任，基本放下所有消費防備。從行業來看，胖東來正是這一階段的典型體現。顧客進入其門店后，很少進行反復權衡，更多只是“買多或買少”的區別，甚至在結賬時會發現實際購買已超出原有清單。這正是品牌心智的表現。
對于零售企業而言，這無疑是理想的終極階段。因此，我們需要不斷反思：當前處于哪個階段？應從何處切入？以及如何為下一階段做好準備與銜接。
在自有品牌的發展過程中，我們也積累了一些具有代表性的實踐案例。目前，永輝采取“自有品牌+品牌聯名定制”并行的策略。例如，去年推出的首款自有品牌產品永輝橙汁，它與胖東來共用同一生產線。從零起步，目前已實現單月穩定銷售48萬件以上。還有與歐麗薇蘭聯合定制的肉醬意面，長期定價為9.9元，單份可滿足2至3次食用，具備顯著性價比優勢，目前單月銷量穩定在30萬件以上。
自有品牌品質永輝橙汁
圖片來源：永輝超市
通過這些產品的持續打造，我們不僅在重塑顧客對永輝的認知，也在重建團隊對商品能力的理解與信心。
在爆品打造方面，雞蛋是一個具有典型意義的品類。過去，永輝以散裝雞蛋為主，主要來自分散供應源，品質難以穩定控制。今年以來，雞蛋價格競爭持續加劇，市場價格從19.9元逐步下探至18.9元、17.9元，甚至低至13.9元。
在這種背景下，我們重新回到“需求的第一性原理”：對于雞蛋而言，顧客最核心的需求是“新鮮”與“安全”。部分顧客可能會因價格下降而做出取舍，但我們所聚焦的目標用戶不會。因此，在該單品策略上，我們主動將價格穩定在約18.8元區間，不再參與無序的價格競爭。同時，通過疊加價值來提升競爭力：一方面，在生產與供應鏈環節強化五重放心體系；另一方面，在產品端突出無抗、可生食等核心賣點；同時，推出新的標準雞蛋僅銷售12天內的產品。
當價格競爭不可避免地以犧牲品質為代價時，我們選擇“止于價格，強化品質”，以合理價格為基礎，持續提升產品力。
從結果來看，該策略已取得明顯成效，相關產品銷售實現了成倍增長。尤其是在春節期間，門店團隊的經營壓力顯著緩解。過去以散裝雞蛋為主時，大家普遍擔憂銷量波動，而如今，這一標準化產品已基本覆蓋原有散蛋需求，也進一步驗證了：消費者具備識別優質商品的能力。
最后，回到“效率”。
優秀的零售企業始終繞不開兩句話：向商品心智要流量，向供應鏈效率要利潤。當企業僅具備商品心智時，或許能夠獲得流量，但若缺乏供應鏈效率，長期穩定的利潤將難以保障。
在過去一年的調改過程中，我們反復強調：必須建立200個以上的戰略合作伙伴。目前，我們前20大供應商的占比顯著提升，全國同采率也在持續提高。同時，我們完成了超過56%的尾部、分散且資質不達標供應商的淘汰。在此基礎上，商品結構得到顯著優化，SKU大幅精簡。過去，永輝單店SKU普遍在16000個以上，而當前目標是控制在8000至10000之間，從而顯著提升單品效率。以數據來看，自有品牌單品產出約為品類平均水平的30倍，“永輝定制”產品約為7倍，這些本質上都是效率提升的直接體現。
當然，以上更多體現為“數量層面”的效率。從更長期的視角來看，效率的核心在于零供關系的重塑與升級。
首先，圍繞“200個戰略核心伙伴”，我們將其視為并肩作戰的同盟軍。這一原則自2024年至今始終堅定未變。對于戰略合作伙伴，我們強調提供“開放的平臺”。例如，在與王總合作莫小仙品牌時，并不會因為推進定制產品，就壓縮其原有主力商品的空間，否則便失去了平臺的開放性。
其次，是“策略的清晰”。以今年為例，我們會在年初就明確告知合作伙伴下半年重點方向，并保持戰略穩定，使對方能夠據此進行自身規劃與配合。
再次，是“合作的確定性”。企業之間的合作應基于組織而非個人，既不能因人員變化而頻繁調整策略，也不能停留在口頭承諾層面。所有承諾都必須具備可執行性與持續性。
只有在“開放平臺、策略清晰、合作確定”這三個前提下，才能逐步沉淀出真正穩定的核心戰略伙伴體系。
同時，我們也圍繞合作伙伴建立了一系列配套機制，包括“三不原則”：不收渠道費用、不拖欠貨款、不進行惡意“二選一”限制。通過透明的入駐機制與高效的結算體系，永輝也在推動供應鏈更加陽光化、規范化。
我們還將相關二維碼直接印制在采購人員名片上，既作為內部提醒，也面向外部開放：無論是入駐申請，還是合作反饋，均可通過掃碼直接溝通。這一舉措本質上也是在推動供應鏈的透明與高效。
基于上述效率體系的打造，我們也積累了一些典型案例。其中，三文魚是一個具有代表性的例子。
永輝定制冰鮮挪威三文魚
圖片來源：永輝超市
在供應鏈側，2025年永輝曾有48家三文魚供應商，而目前已集中至2家。2024年時，門店數量接近1000家，但全年三文魚銷售規模僅為4000萬元。而在當前門店數量減少近一半的情況下，僅春節期間兩個月的銷售額，便已達到2024年全年水平。這一變化的背后，是對供應鏈、品牌與單品的極致聚焦。統一為“永輝定制”三文魚，壓縮SKU數量，強化集中陳列與推廣，最終形成協同效應，帶來顯著增長。
另一個典型案例來自與伊利低溫奶的合作。去年5月初期，行業整體仍處于承壓狀態，合作方對于業務前景較為悲觀。對此，我們提出以“核心單品打造”為突破口。隨后，通過聚焦兩款核心產品，由供應商主導產品定制能力，我們負責終端的全渠道推廣，同時在訂貨端實現前置確定，并對競爭力不足的雜牌商品進行適度收縮，為核心產品釋放空間。自五六月啟動以來，業務呈現出明顯的加速增長。
在此基礎上，雙方合作關系也發生了變化——從過去圍繞費用與毛利的談判，轉向對市場趨勢與產品開發的共同探討。從“結果導向”，逐步轉向“過程共建”。我們相信，只要過程正確，結果自然會隨之實現。
最后，用一句話作為總結：永輝本輪調改，是以重新建立對市場與用戶的敬畏為起點，最終將以對品質與效率持續、極致的追求，作為長期立足之本。
