Solarzoom光伏太陽能網訊 中盛光電（以下簡稱“中盛”）向來以優等生的姿態在行業前行，這位優等生并不循規蹈矩，頗有些“特立獨行”的特質。成立10年來，中盛經歷過兩次艱難而華麗的轉型。別人扎堆制造業，它開拓下游；別人連年虧損，它保持盈利。如今，中盛又邁出了其歷史性的一步，分拆制造業務和服務業務，成立“中盛新能源”專攻 下游光伏電站市場，并已啟動在美上市事宜。
中盛新能源總裁兼首席執行官佘海峰近日在接受記者采訪時表示，“中盛在下游布局廣且深，市場敏銳度比一般企業更強。我們積極預見市場走勢，并提前做好布局。”
他說，“市場是關鍵。這一輪做得好的企業，其一把手都更接近市場。”
以下是采訪實錄：
“下游電站比制造業更適合做IPO”
記者：為什么會選擇拆分電站業務單獨上市？
佘海峰：以前中盛以電站EPC為主，現在轉向智能化能源解決方案，除了EPC外，中盛還提供電站開發、投融資和運維等服務，中盛未來的方向是做電站銷售。
這次轉型比上次難度更大，對我們的電站開發、投融資能力提出很高的要求。而成為上市公司的話，會有更多元化的融資渠道。這也是我們準備做IPO的原因。
在我看來，電站業務的盈利模式有更大的想象空間。事實上，下游電站比制造業更適合做IPO。
以前，太陽能股票很多，盈利也不錯，一級市場和二級市場的投資人不會看企業到底是做哪一塊。現在不同了，行業經歷過這次重大調整后，資本市場也看得清楚了，看企業到底是處于產業鏈的哪個環節，看企業的商業模式。現在市值高的太陽能股都是下游業務開拓得比較好的企業。
在很多國家，保險公司、主權基金、養老基金之所以愿意投資光伏電站，因為它是現金流可以預測的資產，也很穩健。
之前我們零星做了一些電站投資項目，主要通過本地銀行和國開行融資，通過嘗試我們覺得這條路是可以走的。而且，出售電站的收益非常高。接下來，中盛準備大規模和戰略性地開展這方面的業務。
舉個例子，最近我們出售了一個早期做的意大利電站，運營了兩年左右，毛利可以達到35%。
記者：上市前的準備工作進展如何？
佘海峰：中盛新能源準備明年在美國上市，現在做上市前的第二輪私募。很多投資人都有興趣，有幾家在做盡調，我們的目標是四月份做完。
記者：投資人所關注的問題有哪些？
佘海峰：第一，將上下游拆分，會不會存在關聯交易。我們咨詢過專業機構，這方面不會有問題。拆分后，中盛的制造部分跟我們是完全獨立的兩家公司，有不同的管理層和不同的股東。
第二，如何與同類型公司競爭？對于這一點，首先，每家公司都有自己的優勢，比如我們起步早，下游根基深。其次，從電站開發的角度看，競爭是不存在的，是大家一起將蛋糕做大。
電站業務很難做到一家獨大，本地化和區域優勢非常強。
“需要建立自己的成功案例來說服別人”
記者：您認為中盛新能源的核心競爭力是什么？
佘海峰：我們以電站的服務業為主，定位于電站項目的全生命周期管理，從電站開發、設計、建設，到運營維護，以及融資結構如何搭建。
上述每個點都會影響到電站的整體收益。可以說，我們在每個點都是有核心競爭力的。
從電站EPC角度來講，中盛采用模塊化的電站設計，力求最大程度地降低建站成本，提高安裝速度。比如，100MW的電站，我們會分成20個5MW模塊化的電站，每個5MW在研發階段都做得經濟適用。支架、逆變器等設備都跟供應商定制化，以此達到成本的最優化。
記者：中盛早在2008年就開始布局海外市場，請您談談遇到的問題和解決方案。
佘海峰：作為一家中國企業，剛開始在歐洲做EPC、做解決方案確實非常難。銀行是不是認可你，投資人是不是認可你，這些都是問題。在我們之前，也沒有中國企業成功開拓德國或者歐洲市場的先例。
當時，我們的團隊非常有經驗，從設計到項目管理，每個人都有十幾年的光伏經驗。我們試圖用團隊的經驗說服投資人，但還是不行。
最后，只能自己掏錢將電站建完，證明給他們看。事實證明，這條路最終走通了。
商業社會中，所有事情都如此，需要在市場上建立自己的成功案例，才能說服別人。不是靠嘴上功夫或者一紙方案別人就會相信你的。
記者：中盛光電一路走來經歷了哪些轉型？
佘海峰：我 們的發展經歷了兩次轉型。第一次轉型在2008年。我們早在2006年就開始建海外分（子）公司，并開始布局海外營銷網絡。做了一段時間后，我們發現自己 在制造業上還是晚了一步，并不具備優勢。當時很多公司已經實現了IPO，都在擴張產能。產能上我們很難超越，所以我們想在布局上更前一步。我們的團隊看到 行業未來的發展趨勢是往下游走，所以決定轉型做海外EPC。2008年中盛在歐洲建立了本土化的團隊。
第二次轉型發生在12年底、 13年初。光伏制造業起步之后，我們發現產品端越來越趨向大宗產品的狀態，做純粹的制造業，利潤會比較低。想要企業在未來更有發展前景的話，需要果斷做出 決策，也就是需要放棄我們的制造業，集中精力去做下游，圍繞下游業務做電站開發、EPC、運維等一站式整套的解決方案。
去年一年做下來，還是很成功的，我們在很多市場建立了很多成功案例。
“我們對中國市場更加保守”
記者：目前中國電站市場風生水起，中盛有沒有在國內開展電站的計劃？
佘海峰：我們今年會嘗試性地在國內做幾個示范性的電站，需要看這種模式實際開展的情況。我們明年有鋪開的計劃。
國內光伏電站市場前兩年剛剛起步，當時中盛之所以沒有進入，主要考慮到兩個問題：第一，政策環節，比如政府是否一如既往地支持光伏，出臺一些支持政策， 還看不明晰；第二，國內電站市場處于起步階段，很多配套還不是很成熟，還存在一些問題，比如：發電是否能夠全部并網，電站整體收益如何，國家補貼能不能及 時到位……事實上，整個行業也不是很成熟，比如大家對電站質量標準的認識都不是很成熟。
現在看下來，當初沒有介入是對的。
記者：中盛的總部在南京，為什么中國市場反而比較晚才進入？
佘海峰：我們更愿意將中國看作是全球范圍內眾多國家中的一個，而不是將它當作home market（本土市場）。客觀上分析中國市場的補貼、日照、政策穩定性等，其實中國并不是一個特別適合做電站投資的市場，但是市場的瘋狂程度遠遠超出了我的想象。
真正在全球市場做得比較大、比較好的光伏企業，尤其是做下游的企業，反而比行業外的投資人對中國市場更加保守一些，擔憂也更多一些。
記者：如何看待國內分布式光伏的發展？
佘海峰：中國的分布式發電從一開始就是個“偽命題”。太陽能電站實際上是類金融產品，最具吸引力的特點是其未來25年的現金流可預測。
但分布式不一樣，有太多不確定因素，包括用戶用電需求量的不確定以及購電協議簽訂的時限等等。從理論上來講，分布式是太陽能最好的發展模式，最能體現它的優勢，后續如何發展要看國家的支持政策。
“12個國家都實現市場前五”
記者：2014年初，中盛對全球光伏市場做出新的戰略部署，制定了“五年發展規劃”，能具體談談嗎？
佘海峰：今 年我們遴選了12個國家作為Tier one（第一梯隊）的戰略目標國家。從2014到2018的五年時間里，我們在這些市場完善或建立項目團隊，針對市場的實際情況選擇和實施差異化的市場策 略，發展我們團隊的核心競爭力。我們希望在這12個國家都能實現市場前五的目標。
其次，我們將現有的業務逐步轉變為提供能源解決方案，我們的定位是做全球領先的智能化能源解決方案的提供商。
記者：這12個國家是如何選出的？
佘海峰：綜合各個國家的政策、風險、日照等因素，并通過專業的第三方咨詢機構分析該國的能源結構而得出。
記者：12個國家包括中國嗎？
佘海峰：包括。
記者：從今后幾年來看，您認為國內光伏企業的機會在哪里？
佘海峰：制造業的整合力度將加強，專業分工越來越明細，大而全的企業會很難活下去，企業需要專注于自己的領域，更要有清晰的戰略和愿景。
我認為可以多反思自己企業的人力資源現狀、財務狀況、核心競爭力，制定出一套清晰的戰略，一個擁有清晰戰略和遠景，對自己企業有著深刻反思的企業，機會一定會很多。
采訪后記：
佘海峰向記者透露，中盛新能源今年的凈利潤預期將超過3000萬美金，較去年有十倍多的增長。
如此靚麗的業績，是中盛經歷艱難轉型、輕裝上陣之后迎來的累累碩果。2012年上半年，中盛調整硅片廠的消息在業界引起軒然大波，當時記者致電佘海峰確 認此事，記得他是這么說的，“位于泰州的硅片廠因為在發展上不存在競爭優勢，所以在經過慎重考慮后決定取消該項目，將硅片廠切換到組件和系統的生產和制 造。”
雖然只是簡單的一句話，但調整所帶來的質疑和未來挑戰……各方面的壓力勢必如排山倒海而來。調整轉型必然是痛苦的。
重提此事，佘海峰亦是感慨萬千，“調整的過程中必然要割舍很多東西。企業在發展過程中要耐得住寂寞，在自己的戰略道路上規避很多的誘惑。”
作為中盛新能源的“第一掌門人”，佘海峰更愿意以更高、更遠的眼界看待這份事業，“作為光伏業相對年輕的一代，我希望能做更多增值和加法的事情。”
圍繞光伏電站開展的各項業務就是佘海峰眼中的“加法”事業。如前所述，做電站是將蛋糕做大，而做組件，實際上是在紅海中搶蛋糕。
“跳出紅海做藍海，做對行業有幫助的事情，從而帶來企業的可持續發展。”佘海峰總結道。
