《企業觀察報》記者 簡文超
企業如何從“山寨”到創新
“山寨”，對一個企業甚至是國家來說，都不是好的詞匯。這個詞一度伴隨著中國制造而聞名世界。如何才能從“山寨”走向創新，一直困擾著很多企業家。
事實上，日本也曾背負“小偷”、“拷貝貓”的國際惡名，但產品最終形成了“日本風格”，“日本設計”也在國際上占有一席之地。他們是如何做到的呢?
實際上，很多日本企業的創新都源自模仿，比如日本7-11、豐田、佳能、黑貓宅急便等，即使是星巴克、強生、施樂這些歐美企業也不例外。那么它們的模仿秘訣是什么?
井上達彥，賓夕法尼亞大學沃頓商學院的高級研究員，多年來致力于日本企業創新研究的他對模仿與創新之間的關系有著最權威的解答。
在他最新寫就的《模仿的技術》一書中，井上達彥通過對歐美以及日本企業的研究，發現“山寨”與創新之間并非有著無法飛越的隔閡，只要方法得當，“山寨”也可以變為創新。
跨行復制
在大部分人看來，“山寨”只是對產品的復制，并沒有值得推崇之處。而井上達彥所理解的“山寨”(更準確地說應該是模仿)，不僅僅是對好的產品的復制，更重要的應該是對包括組織結構、盈利模式在內的借鑒與模仿。
“僅僅進行產品的模仿，會加快模仿的速度，進行產品革新也會立即被人追上，如果沒有同時進行結構模仿，便不能出現真正意義的差異化。”
軟飲料行業可能是區分產品模仿與結構模仿之間區別的最好案例。
在某一類型的飲料取得成功之后，競爭對手企業會立即開發出相同的飲料。無論是碳酸飲料還是紅茶，類似的產品不斷上市，很少有某一個品牌的飲料能持續保持競爭優勢地位。
可是，可口可樂的佐治亞咖啡卻在日本軟飲料市場取得了絕對性的勝利。
原因就在于，可口可樂向競爭對手UCC咖啡學習，在日本推廣自動販賣機，同時它的模仿超越了UCC，它在全國建立了17個生產基地，銷售不通過批發而是通過自動販賣機進行。覆蓋全國的自動販賣機網絡，讓可口可樂贏得了軟飲料之戰。
“可口可樂模仿取勝的秘訣就是自動販賣機，這進一步說明，模仿的關鍵點在于結構模仿，更進一步說，是對商業模式的模仿。”
對于商業模式的模仿，實施起來并不簡單，有時候你要模仿的對象，可能是與你本身行業相去甚遠的其他行業，如何找到兩者之間的共同點才是關鍵。
“香蕉、半導體、便利盒飯、時尚服裝之間有什么共同點?那就是變質。商業模式也是一樣，找到共同點非常重要。”
在他看來，在兩個產業之間尋找到提高收益的共同點，再用強大的企業和魅力的商業模式結合，可以很大程度上改進本企業的收益結構。
“佳能的高收益是從消耗品和服務中提取，樂天超市收益穩定化是通過把顧客會員化持續提高收益，基恩士通過分散開發成本提高收益率，這些都是可模仿的很好的商業模式。”
井上達彥在《模仿的技術》一書中舉例說明商業模式模仿的創造性：豐田汽車生產系統之父大野耐一看到超市的購物模式之后，想到了“在必要的時間，購買必要量的必要產品”這種零件的購買方式。對顧客來說，在豐田汽車購買零件恰如去超市購物，目前用不上的零件也沒必要庫存在公司的工廠里，豐田汽車的創意生產系統由此而生，這正是超越行業界限找到了共同點。
五步法則
無論什么時代，人們都想要模仿高收益的企業，這些高收益企業既有報紙雜志上經常報道的著名企業，也有出人意料地壓倒性占領市場的企業。那么，該如何模仿呢?
井上達彥在《模仿的技術》一書中提出了商業模式分析架構——P-VAR，這種分析架構可以把你要模仿的企業具象化。
“為了把模仿對象具體化，必須明確模仿企業的戰略定位和關鍵的資源，還應該注意關鍵的資源產生價值的方法和價值的內容。”
在P-VAR分析架構中，企業的商業模式被分解成五個要素：定位、提供的顧客價值、收費的構成、主要業務活動以及關鍵的經營資源。
按照這五個要素，模仿者的“山寨”化變革也分五步走：分析本公司現狀、選擇參照樣本、描繪應有狀態的藍圖、逆運算算出企業現狀和理想狀態的差距，最后實行變革。
在這五步走的過程中，企業首先要做的便是找出本公司存在的問題，只有這樣才能發現威脅和機會。井上達彥在書中列舉了大和運輸的例子來闡述五步走策略的過程。
大和運輸的現狀分析是從基礎部門的卡車運輸業績惡化開始的。雖然大和運輸獲得了大量的大宗運輸顧客，但是利潤卻很低。原因在哪兒?
大和運輸的負責人小倉男經過調查競爭對手的狀況發現，對手基本以少量運輸為主，而少量運輸的利潤更高，二者之間的利潤相差了近兩倍。
發現這個問題之后，小倉男開始尋找模仿樣本，UPS(美國快遞查詢公司)進入了他的視野。小倉男以UPS為樣本，試著計算損益平衡點，并極為大膽地開始嘗試面向個人的快遞服務。
“當時世界上還沒有面向個人的快遞服務，對大和運輸來說，這是一個未知的世界，而如何使之商品化也是一個難題。”這時候，小倉男找到了另外一個模仿樣本——日航團體旅行。
日航團體旅行的新意就是外行也能做海外旅游：把門票、住宿等服務與機票打包一起推出。小倉男借鑒上述企業經驗后，推出最簡單的個人快遞業務，比如：費用“按地區統一收費”、堅持“翌日送達”基本原則等等，就這樣，面向個人的打包快遞服務誕生了。
當然，隨著業務的發展，大和運輸也面臨著諸多問題，但是，這些問題都被小倉男一一解決，其中也有用到井上達彥所提出的五步走的戰略。最終，大和運輸的快遞業務順利地走上了正軌。而其從模仿(運輸)領悟出來的創新(快遞)，也值得后來者借鑒。
模仿可以大不同
一味地單向模仿，只會讓你的企業與你所模仿的企業同質化;回避與對手的競爭，取得獨特的地位從而分占市場，對模仿者來說至關重要。因次，井上達彥在《模仿的技術》一書中提出了逆向模仿。
“新入行的企業定位與已有的企業定位完全相反時，對原本就有的企業來說模仿就困難很多。實際上行業發展歷史中，某一新市場誕生后，有很多企業向相反的方向展開市場。”
井上達彥認為，之所以會出現這種狀況，在于在相反的方向有尚未滿足的消費者，而企業只要找到模仿樣本向相反的方向模仿，就能誕生出新的市場，這就是逆向模仿。
任天堂就是一個最好的例子，在《模仿的技術》一書中，井上達彥詳細地闡述了任天堂是如何通過逆向模仿來占領游戲市場的。
最初，任天堂的FC游戲機不過是模仿美國的雅達利。雅達利在1977年上市，軟件和主機分離，再從街機上移植了“宇宙入侵者”等游戲，提高了銷售額。
雅達利的成功之處在于：主機對游戲軟件廠商開放，軟件廠商可以自主地在主機上開發游戲，因此，種類繁多的游戲軟件被投入市場，雅達利的用戶也隨之增加。
但是，這個開放政策卻過于極端，無限制地開放軟件市場讓大量的次品軟件進入了雅達利的主機，從而影響了正品軟件的銷售，進一步影響了雅達利主機的銷售。最終，雅達利支撐不住，只能采取降價策略，在與任天堂的競爭中敗下陣來。
任天堂看到了雅達利的失敗之處，在模仿雅達利的過程中，為了保持軟件的品質，把軟件開發體制轉為封閉式。
“雖然任天堂的FC游戲機在首發的第一年只有9款完全由自己開發的游戲，但是，這種策略卻保證了游戲軟件的質量。”
當然，這種逆向模仿并不是完全否定模仿對象，而是找到對手的錯誤之處再加以修正。任天堂也在隨后的開發中逐步放開軟件市場，但是對軟件開發廠商卻制定了一系列的規則以及條約，堅持走少數精銳的政策。
“這就是任天堂的逆向模仿。FC游戲機隨之取得了前所未有的成功，不僅是日本，全世界都由此誕生了新的行業。”
在井上達彥看來，任天堂在游戲產業的生成期，正是巧妙地學習了替代性知識，把有效的借鑒之處和引發問題之處明確區分，并且對引發問題的部分逆向處理，最終占領市場。
“逆向思維模仿的本質是從失敗的事例中替代性學習。善于替代性學習，你可以把競爭對手的失敗經驗積蓄為自己的知識，引發革新。”
