作者 / 何鹽
按10月10日的收盤價計，恒安集團創始人許連捷所持的公司香港股票市值達172.8億港元。而按照今年的《福布斯》2014全球億萬富豪榜，許連捷和恒安集團的另一個大股東施文博均以凈資產26億美元的財富位列全球第663位，并列成為福建首富。
當年，許連捷是福建省偏遠地區晉江市的農民企業家，身家幾十萬元，而今是中國行業領袖級企業家、超級巨富。他從投資136萬元的鄉鎮企業起步，將恒安發展為中國最大的生活用紙和婦幼衛生用品制造商，年利潤逾30億港元。
自稱“小學都沒畢業”的許連捷何以如此迅速崛起?這一切，相當程度上得益于他開創性地力推的恒安混合所有制。自發、率先、非常積極并且成效巨大，恒安走出了“共贏共享”的混合所有制之路。
國資民資外資“三分天下”
1997年十五大首次提出混合所有制經濟概念，十八屆三中全會提出積極發展混合所有制，混合所有制成為企業界熱議。其實，在29年前恒安即以混合所有制形態創立。
許連捷1953年生于晉江農村，自稱“沒文化”的他長期務農，1981年開始創業，先后創辦服裝廠、拉鏈廠。認定衛生巾一定會有市場前景后，他決定轉入當時由國營機構壟斷的衛生巾市場，其辦法即是與當地的鎮政府以及港資成立合資企業。
1985年，許連捷及其親朋、香港天利貿易公司(港商施文博)和晉江安海鎮政府共同出資136萬元，各占三分之一股本，創建了恒安，成為中國最早從事衛生巾生產的企業之一。這一自發探索、敢為天下先的混合所有制企業，混合得很徹底：國資、民資、外資均有，三分天下，無一股獨大。公司成立后，當地政府的代表出任董事長。這種混合的好處包括：彼時改革開放不久，國資參與有利于經營的開展，更容易確保經營安全;港資的加入，不僅帶來了資金支持，還獲得了更開闊的視野、市場化的經營理念與方法。
恒安是許連捷主動合作的產物，而他關于合作的態度是，“在與別人合作時，我說任何的一種事物，是沒辦法絕對平衡的，但是只要你抱著自己得49%，讓別人得51%的這么一種心理，你就會和大家合作得非常愉快。”他稱自己從沒跟合作的人紅過臉。
除創始人沒有一股獨大之外，恒安成立時即有不少小股東，其中一些人和許連捷同村，一些人是聯合創始人，如楊榮春、現任恒安執行總裁許水深(許連捷堂弟)之父等。很多人是受許連捷之邀而來，他個人還借錢給一些員工(包括高管)入股。
上世紀90年代中期，全國各地開展鄉鎮企業改制，恒安在晉江率先改制。在起家的特殊年代，借力國資，而當市場經濟相對成熟時，再乘政策東風改制，國資合法合規退出，有利于企業長遠發展、創業者更好發揮作用，恒安集團的這種混合所有制思路因時而變，可謂頗具智慧。
人人持股確立主人翁地位
恒安集團成立之時就有不少員工是小股東，恒安具有員工人人持股的基因。成立后不久，恒安推行員工持股，是中國很早大規模推行員工持股的鄉鎮企業，成為恒安混合所有制的一大特色。
從1987年開始，恒安通過在各地設立分公司，吸納經營者入股，各銷售片區負責人持有較多股份，員工人人持有股份，這大大利好了公司發展。結果是，恒安股東(包括不少搬運工)數量成百上千。公司給政策支持：借錢給員工購股，比如購買3萬股，自己拿出1萬元、公司借給2萬元(計算利息)。
1998年，恒安在港交所IPO，成為首家在港上市的內地民企，造就了大批百萬、千萬富翁，一大批員工住進了別墅。上市后，董事會主席施文博持股20.39%，居最大股東，CEO許連捷持股19.3%，員工持股49.42%，其余為社會公眾股。
上市后，沒有原始股做員工持股，恒安推行期權激勵，力度不小：2007年和2009年兩次實施員工期權激勵方案，先后有867人獲得1389萬股。人人持股、期權激勵，在恒安內部頗受認可，效果不錯，一如讓大家有主人翁心態，把工作當成事業，凝聚共同創業之心，而非打工仔心態。恒安的中高層大多源于自我培養，持股在其中無疑起到了助推作用，比如許水深在1985年入職恒安，從操作工做起，一路磨礪，2009年出任COO(首席運營官)，2013年任執行總裁。
為何力推員工持股?許連捷認為，老板要讓員工共享創業成果，不僅是錢多少，老板要肯定員工為公司業績做出的貢獻。有時候，為吸引、鼓勵重要人才，許連捷甚至會讓渡自己的股權給他們。
盡管是鄉鎮企業，恒安團隊的公司治理思維顯然沒有受到這種地域、企業性質的限制，自發、力推人人持股，這種做法可謂開風氣之先。放眼那個時代的中國鄉鎮企業，恒安這樣的大力度員工持股非常罕見：其他的鄉鎮企業，更多是核心團隊乃至個別人持股。
轉身現代企業規避經營風險
不過，股權結構只是混合所有制的外衣，公司治理才是內核。這正如交通銀行董事長牛錫明所言，混合所有制不僅是股權結構多元化，更重要的是通過多元的股權結構建立產權清晰、權責明確、自主經營、自主決策、管理科學的現代企業制度。
成立時恒安集團就是混合所有制企業，但這并不代表其一開始就運作規范。事實上，很長時間內，恒安集團的家族式管理色彩較濃，問題不少，這些都有著很強的現實原因。恒安集團最早創業時，核心團隊基本是熟人，很多人之間有親戚關系，如許連捷和他的一些兄弟、堂兄弟均在公司，按許連捷自己的說法，當時“公司的重要位置都由七大姑、八大姨和親朋好友占據”。彼時中國少有職業經理人，中國企業普遍沒有建立現代企業制度，家長式作風普遍。
看到問題后，許連捷主動提出了上市，“(用)上市來提高我們的內控管理制度，把整個經營全部透明化”。但在一些人眼里，恒安不缺錢、利潤很好，有人以“不要給別人賺錢”為理由反對上市。許連捷的態度是，時間不等人，現在明明管理出現了瓶頸，上市的主要目的是規范治理結構，融資是其次。
上市后，公司大力健全現代企業制度，包括勸退一些到齡、業績不佳的創業元老，僅在1999年上半年就勸退了41個創始人，包括許連捷的舅舅。這讓恒安的員工們觸動很大，帶來的益處也是想不到的。
1999年，恒安一位副總一家出現重大變故。當年下半年，從管理者到員工都要配合公安機關的調查，公司隨之出現面臨失控的危險。許連捷后來回憶稱，“那時候如果沒有上市恒安就完了。沒有上市就沒有一個統一的管控制度，各走各的路，你就沒招了。上市非常重要，企業得遵守法律制度，股權結構要清晰，土地證、房產證都要非常清楚，原來有些沒辦，有的辦到個人的名下，這些都要規范過來，不然的話，他一拿走，說這是我的，不是公司的，你也沒辦法。幸好這個突發事件發生在上市之后，不是上市之前。”客觀上，上市是深化混合所有制，特別是完善現代企業制度的重要一步。
通過上市及其后的努力，恒安完成了從家族管理色彩較濃到現代企業制度相對健全的轉身。
特別值得一提的是，恒安借力外腦進行了三次管理變革，深刻促進了管理完善。2001年，恒安花560萬美元巨資(在當時的民企中可謂天價)聘請美國咨詢公司湯姆斯，推動管控架構的調整，逐漸確立了“準事業部”的體系;2007年，許連捷提出實施第二次管理變革，公司請來美國管理咨詢公司博斯做目標管理;2014年，恒安簽約IBM，進行供應鏈轉型。如此力度進行管理變革，在中國民企中少見。
成立至今，恒安集團增長顯著。2013年，集團營收211.86億港元，同比增長14.4%;凈利潤為37.21億港元，增長5.8%。恒安的創業者、早期股東回報巨大，期權獲得者收益不菲，許連捷本人的回報也非常巨大。目前，恒安的前兩大股東依然是施文博、許連捷，分別持股18.6%、18.3%。在混合所有制的紅利下，恒安主要創始人、小股東、員工等獲得了共贏共享。
