本文通過案例研究，從企業價值、品牌價值、產品價值三個維度，去尋找軟件定義汽車趨勢下，決定價值的關鍵要素，以及企業應該如何應對，期望給行業同仁帶來啟發。

企業價值：硬核創新推高企業價值

當談及目前全球汽車行業最高價值的企業，特斯拉以逾7000億美元的市值毫無爭議的位列汽車行業第一，是第二名豐田的三倍^[1]。特斯拉于2010年上市，僅花費10年時間就超越豐田成為全球汽車行業最高市值的企業。那什么才是推動特斯拉快速拉高企業價值的源動力?

為了進一步探尋市值快速增長的背后邏輯，我們回顧了自2010年以來市值排名TOP20的主機廠市值變動，發現增長最快的主機廠主要聚焦于新能源領域。在特斯拉問鼎市值第一的2020年，來自中國的比亞迪和蔚來同樣躋身汽車行業市值前十位^[2]。那么在新賽道、新領域的選擇之下，什么是直接和間接推動估值溢價的重要影響因素？

通過分析研究，除賽道紅利帶來的溢價外，我們發現主機廠市值增長速度與研發強度呈現出極強的相關性。過去五年，特斯拉、比亞迪、蔚來的研發投入年均增速已超過15%；在近三年的研發投入年均增速中，比亞迪已超過25%，特斯拉增速更是接近40%，遠高于傳統主機廠約3%-7%的增速水平。從研發投入與營收占比我們發現，新能源領域的車企以國內頭部造車新勢力為例，近兩年的研發投入與營收占比均超過10%，遠高于傳統領先主機廠的2%-6%的投入水平^[3]。

持續高研發投入也使得上述企業在技術層面成功構建了自身的護城河，如比亞迪、蔚來在新能源領域的專利影響力已躋身全球前50名[4]，其中比亞迪的專利數量更是穩坐國內第一，而我們認為，以高強度研發推動的持續硬核創新是促使其市值持續攀升并躋身全球前列的核心源動力。

所以，企業高價值背后體現的是什么？我們認為本質是通過源源不斷的研發投入而造就企業的強大研發實力，以及由此帶來的硬核創新。正是這些硬核創新，能持續設計、研發和生產讓市場滿意、讓消費者絡繹不絕的優秀產品。

品牌價值：差異化創新重塑品牌內核

企業品牌價值的提升一定要通過大量的廣告實現嗎？什么才是企業品牌價值提升的關鍵抓手？ 

傳統觀念認為品牌價值離不開以廣告為核心的市場宣傳。但事實上，傳統的品牌營銷已發生翻天覆地的變化。以美國市場為例，相較于傳統主機廠動輒數十億美金的廣告費用，特斯拉廣告投放長期保持零支出^[5]，但這絲毫沒有影響其不斷高速提升的品牌影響力和品牌價值。

自2013年特斯拉第一次入選《世界品牌500強》榜單至今，已從最初的372位攀升至72位^[6]，位列全球所有汽車主機廠第九位。在Brand Finance的品牌價值報告中，特斯拉的品牌價值也由2014年主機廠的第60位躍升至2022年初的第3位，品牌價值約460億美元，較2021年初提升近45%^[7]。

可能有觀點認為特斯拉品牌的成功很大程度源于其互聯網思維的運用和商業模式的全新"顛覆"所帶來的品牌傳播效果。但通過比亞迪的案例分析，我們認為并非如此。作為中國新能源車企專利數量最多的企業^[8]，比亞迪不斷進行技術革新，從"刀片電池"到CTB電池車身一體化技術的推出^[9]，成功引領了行業技術趨勢。其憑借出色的研發實力及創新技術的快速落地，進一步提升了比亞迪品牌價值，使其從2010年的21億美元，提升至2022年初的64億美元，位列全球主機廠第19位，一躍成為中國主機廠中價值最高的品牌^[10]。

優秀的產品本身就是最好的廣告。顛覆性的商業理念確實能為品牌帶來短期的關注度提升，但唯有通過持續的研發投入和差異化的科技創新，才能打造真正意義上的高價值品牌，并保持品牌長期的生命力。

產品價值：體驗創新釋放產品價值

優秀的產品本身就是最好的廣告，那么在軟件定義汽車日益成為共識的今天，產品的價值如何體現？產品價值如何在趨同和求異之間取得最好的平衡？

智能網聯電動車重新定義了汽車產品，為行業、用戶創造了更多想象空間，也為汽車產品釋放更多價值提供了可能。比如：OTA的應用為主機廠直接服務客戶、提供全生命周期的服務提供了機會，這意味著汽車具備了流量入口的屬性；智能座艙，讓汽車成為了一個第三空間的載體和平臺，推動沉浸式的人機交互，使車更懂駕乘者，使主機廠更懂消費者，這也為創新應用服務提供了更多想象空間；自動駕駛，釋放了人們的注意力，使駕駛更高效、簡潔、容易、安全；當主機廠就智能座艙、自動駕駛等"新"產品與保險等金融業務關聯，則可能大幅降低人們的開車和擁車成本……這樣的例子還有很多，在智能網聯的大背景下，智能網聯電動車既是交通工具，更是廠商與消費者交互的觸點。

既然是觸點，那么良好的交互體驗，以及體驗帶來的價值就成為成功與否的關鍵。以高合和蔚來為例：

• 高合通過"PML可編程大燈"進一步挖掘傳統大燈的"可玩性"，使其在傳統照明功能的基礎上，強化了用戶與燈光的交互性；^[11]
• 蔚來從充電功能切入，推出了"蔚來換電站"和"蔚來充電車"等服務，依托云技術，搭建了"可充可換可升級"的能源服務體系，解決了用戶的里程和充電焦慮。^[12]

通過以上的案例，我們可以發現，產品作為觸點，通過不斷的融入新技術、新應用，可以持續的給用戶帶來新"驚喜"，而每一個驚喜背后都意味著用戶發現了產品為自己帶來了更多便利、功能、收益和價值。

創新決定價值，企業切忌"三不是"

"唯快不破，不是短期逐利，而是技術創新的快速落地"

在VUCA時代，眾多不確定性中唯一確定的就是快速創新。唯有快速創新，緊跟甚至引領行業、用戶需求的趨勢或潮流，才能使自己立于不敗之地。事實上，我們不得不客觀的看待，行業大變革給不同從業者打開的機會之窗是不均等的。因此，在窗口期先發制人，實現技術的商業化快速落地成為了部分車企"后來者居上"的必由之路。以小鵬汽車為例：

• 2014年小鵬初始團隊成立，僅花費三年時間便快速實現了初代產品的量產，堅定了市場信心并獲得融資，形成了良性循環。同時，小鵬在產業化優先的同時仍投入巨資堅持自主研發：2014年下半年進入自動駕駛領域，經過四年研發便實現XPILOT2.0的產品落地，自此基本每兩年就實現一個大版本的快速升級與迭代，在自動駕駛競爭激烈的環境下搶占先機，實現了與其他新勢力的差異化競爭優勢，也成為了國內首家實現全棧自研自動駕駛解決方案商業化的中國汽車公司^[13]，有效構建了自身的"護城河"。

"不破不立，不是放棄傳統，而是技術創新用于突破傳統邊界"

"不破不立"，并非意味著推倒重來，關鍵在于厘清品牌價值的內核及表達邏輯，以及在智能網聯電動化的新時代，向市場傳遞企業對于市場及品牌的獨特理解，精準的詮釋自身品牌在新時期的價值主張。以路特斯為例：

• 路特斯曾作為世界著名的豪華超跑品牌，以極致的操控和輕量化的設計而著稱。近年來，路特斯進行了大刀闊斧的轉型和創新，不同于很多傳統主機廠將現有車型"油改電"的做法，路特斯率先在眾多超跑廠商中，全面"觸電"，并且推出了首款高端純電超跑SUV搶占市場先機。也許有人會想，龐大笨重的車身與極致操控、極致輕量化的傳統定位背道而馳。但我們也同時發現，出色的空氣動力學設計、同級別尺寸更加輕量化的設計、5種模式的6D底盤^[14]，都是對傳統理念的全新應用與重新詮釋，讓市場重新看到了路特斯轉型的決心。

"創新研發，不是新瓶舊酒，而是自內而外的競爭力重塑"

如果企業要想實現不斷快速創新，從研發的角度看，我們認為也應該采取創新模式，否則只能"新瓶裝舊酒"，無法適應快速變化的行業趨勢。"數智化"時代企業研發的演進趨勢分三個階段[15]：

• 階段一："流程驅動研發，所能即所得"，核心是以規范化、標準化的流程指引工程師完成所有研發相關工作
• 階段二："用戶驅動研發，所需即所得"，核心是要求精準洞悉用戶的需求并作為研發輸入，將用戶需求植入到產品全生命周期管理的全鏈條中
• 階段三："數據驅動研發，所想即所得"，核心是基于數據和算法，降低對人員經驗和知識的依賴，將創意快速、準確地轉化為成果

"數智化"為企業研發帶來的不僅僅是技術的進步，還有戰略、理念、體系、流程、組織的革新。面向未來，企業應最大程度發揮"數智化"的效能，塑造創新驅動的競爭力。

結語

軟件定義汽車，我們認為其本質是企業利用軟件技術實現創新，進而創造新價值。新技術、新賽道、新應用，以及新的商業模式為每一位行業參與者帶來了"危"與"機"。但是，我們認為創新正在為企業，尤其是中國企業，打開了一扇難得的機遇之窗。未來企業的成功一定是通過"創新"加速從技術到商業化的落地進程，通過"創新"融合企業戰略與研發的落地舉措，通過"創新"重塑企業的核心競爭力和運營模式。任重道遠，砥礪前行！

[1] 數據截至2022年7月15日，數據來源：Refinitiv，Companies marketcap

[2] 數據截至2020年12月31日，數據來源：Refinitiv

[3] 數據來源：Refinitiv

[4] 數據來源：Nikkei & Patent Results

[5] 數據來源：Visual Capitalist

[6] 數據來源：World Brand Lab

[7] 數據來源：Brand Finance

[8] 數據來源：企查查大數據研究院《新能源汽車專利20強企業榜單》

[9] 數據來源：比亞迪官網

[10] 數據來源：Brand Finance

[11] 數據來源：高合汽車官網

[12] 數據來源：蔚來汽車官網

[13] 數據來源：小鵬汽官網及公開文獻檢索

[14] 數據來源：路特斯官網

[15] 引用自德勤管理咨詢《數智化賦能企業研發轉型：破繭成蝶，塑造未來》

本文作者劉曉明為德勤管理咨詢中國合伙人，謝冬冬為德勤管理咨詢中國經理，魏來為德勤管理咨詢中國顧問

面對高速發展的鋰電行業及與其可持續綠色發展息息相關的電池回收行業，德勤管理咨詢SAM（戰略、數據分析與并購）業務旗下設有專門團隊，密切關注鋰電行業發展與變化，不僅為鋰電行業用戶提供端到端管理咨詢服務，也積極為市場提供前瞻洞察。

該團隊分別于2021年8月和2022年4月發布的鋰電白皮書《中國鋰電行業發展德勤觀察》《德勤鋰電白皮書系列之二：電池"風云"》，引發行業熱議。日前，該團隊與德勤管理咨詢勤睿中心再度聯手，以動力電池回收為主題，推出第三篇鋰電行業報告。

本報告中，我們通過綜合行業數據、專家訪談、企業動態等多類信息，調動德勤行業經驗及專業能力，以深入淺出、數據導向、案例化、可視化的呈現方式，剖析動力電池回收行業發展現狀和趨勢對電池回收行業及上游電池和整車制造企業帶來的挑戰與機遇。

報告核心觀點如下所示：

1. 基于商業實際預計中長期內動力電池回收方式將以拆解回收主導

隨著全球新能源汽車產業的爆發式增長，上下游資源供需缺口緊張加劇，各國在碳中和要求下持續深化動力電池回收政策體系，以及即將到來的動力電池退役潮都將進一步驅動動力電池回收利用行業的發展，預計在未來五年，全球動力電池回收市場將突破1200億元規模。

從化學結構、使用壽命和回收價值等方面綜合來看，磷酸鐵鋰電池和三元動力鋰電池分別適用于不同的退役路線：梯次利用和拆解回收。

德勤管理咨詢認為，梯次利用受不完備的政策體系、混亂的市場競爭、亟待突破的檢測技術等因素掣肘，現階段發展局限性和瓶頸較顯著，導致下游應用發展及推廣進程緩慢，中長期內難以形成規模，動力電池回收或將在中長期內以拆解回收作為主導。

拆解回收的兩種主要技術發展路線：濕法和火法，頭部企業回收路線清晰且技術成熟，能夠實現對廢舊動力電池中的價值金屬的高純度提煉。然而，就目前的行業生態建設尚未構建完善的情況來看，拆解回收仍然面臨著供應成本和再銷利潤等挑戰，德勤管理咨詢專家從前端渠道建設以及后端規模化再利用等多層面切入，基于現有公司案例進行了深入地分析并給出了導向性建議。

2. 穩定的回收網絡和再利用閉環構建是重要的成功因素

根據回收主體責任落實的不同，以及主導企業自身綜合能力和性質差異，市場機制催生出多種電池回收商業模式。其中第三方企業回收模式和電池生產商回收模式已有成熟的商業實踐，第三方回收企業的優勢在于其專業技術、回收資質和再生資源產業發展的協同效應，而電池生產商和車企具備回收成本低、效率高的逆向物流渠道優勢。然而，兩種模式分別存在較為顯著的渠道構建難題和技術依賴難題，實現渠道能力和技術能力并舉需要較大的資金投入，目前業內第三方回收企業多以自建回收網絡完善業務布局，電池回收廠商則以成立子公司、收購回收處理企業、合作等方式健全回收業務。

德勤管理咨詢認為，當前的動力電池回收市場挑戰與機遇并存，穩定的回收渠道網絡的建設和回收材料再利用生態閉環的構建也成為電池回收產業化和規模化最關鍵因素。國內外龍頭企業應立足于自身優勢，扎實推進回收業務布局、持續技術優化，把控穩定的退役電池供應渠道，并著眼于業務多元化發展和產業協同合作，以構建產業鏈閉環，形成電池再利用規模化和產業化發展格局。此外，本報告還分析了目前電池回收行業海內外典型玩家的商業模式、運營現狀、未來發展和核心競爭力等。

3. 產業鏈各環節展現出向動力電池回收利用環節延伸的趨勢

隨著新能源汽車行業向市場主導發展轉變，鋰電及新能源汽車產業從鏈狀形態進一步演化為行業內合作深化的網狀生態。基于降本增效的根本動力，產業鏈各環節企業利用自身優勢展現出以不同形式、不同程度向電池回收利用環節延伸，抓住機遇并嘗試形成產業鏈生態閉環的趨勢。在此趨勢下萌發出了電池銀行等新興的集中化電池運營管理模式，電池回收產業生態體系日益健全，產業協同效應穩步提升。

隨著電池材料體系加速的迭代升級、電池包結構革新及整車制造技術升級，電池回收難度顯著增加，多方企業深化協作、相互補足的產業聯盟回收模式更易于回收網絡和再利用閉環的構建，或將成為回收復雜性和生產者責任延伸制度共同要求下的，由經濟性推動的商業模式發展趨勢。 

然而綜合考量資源配置難、協同管理難、利潤分配難等商業現實問題，德勤管理咨詢認為產業聯盟回收雖在理論上可能不失為理想的商業模式，但目前在國內僅個別車企利用自身研發與供給方優勢主導的產業聯盟在實際商業化運營層面有初步嘗試。

4. 對回收利用企業以及上游電池企業和整車企業的啟示

基于上游金屬資源供給緊張及價格上漲導致的供需錯配問題，以及鋰電池行業、鋰電池回收行業中長期的技術發展趨勢和顯著提速的產業鏈生態建設，回收處理企業、上游電池企業和整車企業都需要從回收技術提升、穩定供應保障及回收產能建設或回收經濟性等方面積極調整其戰略布局。

對于上游電池企業和整車企業來說，一方面需要考慮補貼退坡的后補貼時代企業如何通過回收業務布局反哺自身制造業務，降低成本或實現多次獲利，另一方面需要思考進入難度、技術差距、潛在的資源供應風險以及如何借力自身渠道優勢發展回收業務。因此，立足于企業的戰略考量和自身能力現狀，上游電池和整車企業需要思考以下問題：（1）是否進入回收領域及進入深度，布局哪些重要環節；（2）采用哪種商業模式布局回收業務，尋求行業上下游協作或是利用自身原有業務優勢自建回收產能；（3）動力電池回收技術如何匹配產品發展規劃，能否構建產業鏈閉環實現制造業務成本優化。

德勤管理咨詢與鋰電行業

德勤管理咨詢是全球領先的管理咨詢服務機構，提供端到端管理咨詢服務，并擁有深厚行業洞察。

在鋰電行業，德勤管理咨詢擁有大量成功案例。例如，曾協助一家全球鋰電龍頭在澳洲開展鋰礦山合資項目，為其設計端到端跨國業務流程，并從基礎運營層面建立合資企業；為一家全球鋰電龍頭企業與一家中國民營鋰電加工企業的并購整合提供咨詢及協助服務；為一家全球領先的鋰電池正負極材料企業提供SAP系統規劃與實施；為一家全球領先的車企制定其中國新能源車型發展規劃及戰略舉措，等等。

關于德勤管理咨詢勤睿中心 

勤睿中心是德勤管理咨詢中國最新成立的業務部門，該中心將融合德勤全球資源和領先技術，面向知識管理和行業洞察，為市場輸出高價值的數據分析和市場研究。

在傳統組織里，工作局限于職能崗位中的標準化任務，并根據員工在組織層級中的崗位來做出決策，在當下反而會妨礙一些組織關鍵目標的實現（例如組織的敏捷性、發展性、創造性、多樣性、包容性和公平性），并且影響員工的工作體驗。技能型組織則將工作與崗位分離，分散到項目或任務中，或者擴寬以專注于需要解決的問題、需要達成的結果和需要創造的價值，這使得人們不被固定的崗位所束縛，被視為具有技能和能力的完整個體，靈活地安排到符合自己興趣的工作當中，并不斷發展為業務專家。通過將人員決策建立在技能而非崗位上，組織也將擁有一個更靈活、更便于管理以及更公平的運作模式。

技能定義
廣義的技能包括： "硬技能"或稱為技術技能（例如編碼、數據分析和會計）、"軟技能"或稱為人際關系技能（例如批判性思維和情商）以及潛能（例如潛在的品質、能力和其他促進未來發展或成功的相關技能）。最終，"技能"這個詞將員工細化為獨特的、完整的個體 -- 每一個人都有一系列獨特的技能、興趣、熱情、動機、工作和文化風格、地點偏好和需求等。

對這一新興組織轉型趨勢的成因、價值、運作模式，以及如何向技能型組織轉型等關鍵問題，本白皮書《技能型組織：工作和勞動力的新運作模式》進行了深入探討，以下是報告概要：

新的組織發展方向

為了追蹤這一組織模式變革，我們在全球各行業內部調研了1021名員工以及225名企業高管和人力資源高管，并對12名企業高管進行了訪談。

調研結果顯示，目前還只有不到五分之一的組織在一定程度上（在整個組織內以清晰和可重復的方式）采用了基于技能的模式。但我們在訪談過11家技能型組織后發現：高管和員工更喜歡技能型組織模式，技能型組織在構建組織模型時，能更好地融合了組織需求和員工期望。

德勤管理咨詢認為，多重商業因素的改變導致、并將繼續驅動這種組織模式的轉變：

• 組織對員工福祉的責任感日益增強，技能型組織根據員工的優勢來分配工作，努力讓每個人的獨特性都脫穎而出，而不是在工作中將每個人都標準化。
• 一半的員工表示，如果被賦予更多的自主權來選擇如何將自己的技能應用于工作上，他們更有可能被這樣的組織所吸引并留下來。員工希望發展自己所有的潛能，并被視為獨立的個體。
• 73%的企業高管預計未來三年將繼續面臨人才短缺的問題。其中70%的受訪者表示，他們正在積極地根據技能尋找人才，而不僅僅是考慮工作經驗。
• 在這個變化不斷加速且往往不可預測的時代，對敏捷性的需求日益增加，77%的企業高管和人力資源高管表示，在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。
• 61%的企業高管表示，數字化轉型 -- 自動化和人工智能（AI）這些需要新技能的新技術，將是組織采用技能型組織模式的主要驅動因素。
• 崗位相關性正在降低，當崗位不再是滿足組織目標和員工需求的有效組成結構時，許多組織意識到是時候改變他們的運作模式了。

技能型組織的阻礙、挑戰和未來

根據我們的調查，企業高管和人力資源高管普遍認為，到目前為止技能型組織轉型最大的障礙是傳統的思維模式和實踐做法，技術則排在最后一位。面對可能出現的困難和挑戰，德勤管理咨詢建議轉型過程中應注意以下幾點：

• 組織應公平公正地安排不同類型的業務組合，需要注意的是不能將公平性與同一性混淆。人才得到的公平體驗應是組織通過提供平等的機會、機遇、資源和發展的力量來實現的。
• 組織應避免單一的技能導向，"技能"應定義為具有一系列獨特技能和屬性的員工的簡稱。
• 研究表明，員工接受組織使用新的數據來源和人工智能增加對個人的深度理解。但為了保持這種信任，企業應負責地使用新的數據來源和人工智能的力量，包括預防人工智能產生偏見。
• 想要使得整個勞動力市場成為一個看重能力而非出身的市場，經過驗證的技能數據就必須可以跨組織流轉和互用。
• 平衡員工的自主和選擇權與組織需求，為員工提供更多的自主權和選擇權，減少組織的集中控制，可以在創新和增長方面獲得巨大收益。

邁向技能型組織的三種實踐方式

從我們與組織合作的經驗來看，希望打造技能型組織的企業大多通過以下三種方式開啟轉型的第一步。

方式一，組織從人才實踐的某個方面開始試點，使其轉變為更多地基于技能，而不是基于崗位來工作，然后繼續對其他方面進行類似的升級，或者要求在實現轉變之前創建一個"技能賦能中心"。

方式二，另一些組織則從創建一個集中的"技能賦能中心"開始，然后再擴展到基于技能的人才實踐。為做到這一點，他們通常會從梳理并創建一種技能語言，或者發展技能型人才理念開始。

方式三，還有一種典型的做法是從工作內容開始的，或者是建立一個內部人才市場，讓一些工作作為崗位以外的項目存在，或者是作為崗位的延伸部分。

無論選擇怎樣的實踐方式，以下經驗都對組織有所幫助：

• 改變工作模式應該是循序漸進的，而不是顛覆性變革
• 始終堅持目標
• 根據組織的具體需求和痛點，選擇一個有最大商業價值的領域進行實踐

對于大多數組織來說，崗位的概念不會完全消失。但通過向技能型組織轉型，行業領先組織能夠從以擴大能效為目標的傳統模式，轉向一個更適合當下以速度、敏捷和創新為主導的發展模式，人們可以在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。

回首"十二五"，我國自主創新的基礎條件得到持續完善，企業研發經費、研發人員、發明專利授權量實現了兩位數增長，激發企業作為創新主體積極構建技術創新體系¹。到2021年，根據世界知識產權組織出具的"2021全球創新指數排名"，中國從2013年的35位躍升到12位^2,3。

進入"十四五"后，中國政府相繼推出《關于加快建設世界一流企業的指導意見》、《關于推進國有企業打造原創技術策源地的指導意見》等創新戰略。創新戰略明確指出要加快建設一批產品卓越、品牌卓著、創新領先、治理現代的世界一流企業，提升國有企業原創技術牽引、源頭供給、資源配置、轉化應用能力，打造原創技術策源地⁴。對創新的高目標、高投入、高要求，標志著中國企業投資研發，打造"創新、創造"標簽的"雙創"時代已經到來。

研發為企業帶來的是核心價值的創造。這種價值的體現是多元化的，取決于企業的關鍵競爭力：它可以是產品性能的行業領先、創新賽道或商業模式的技術賦能，抑或是品牌力、護城河的構建等。然而，與企業習慣在生產、營銷、供應鏈等環節通過優化所看到的快速反饋不同，研發創造的價值往往需要持續投入，長期見效。另一方面，研發具有不確定性，根據研發類型或創新級別的不同，其不確定性千差萬別。

因此，"雙創"時代下企業投注創新、打造研發體系需要解答兩個核心問題：

• 我需要建設一個什么樣的研發體系才能支撐企業的戰略目標實現？
• 我對研發體系的投入是否足夠創造企業需要的核心價值？

針對以上兩個問題，我們認為應該形成一個綜合的、幫助企業管理層達成共識的價值評價體系。無論是戰略層面的戰略承接、業務規劃，還是技術層面的技術儲備、研發能力，以及運營層面的財務回報等，企業CEO、CTO、CFO等高管能通過這個評價體系了解研發體系的貢獻，從而形成企業管理層對研發體系價值統一的理解，以及研發體系建設的決策支撐。

基于上述理念，結合大量的理論研究和項目實踐，德勤管理咨詢設計兩個研發體系價值評估模型，分別對研發組織發展水平和企業研發效率進行評估。我們希望通過這兩個模型，為企業評估研發規劃、制定研發戰略，以及實現"研發變革、創新引領"的目標提供思路與借鑒。

研發價值評估模型之一： 梳理現實與目標，診斷研發體系水平

TOP²研發組織指標體系工具（以下簡稱"TOP²價值模型"）旨在衡量企業研發體系的發展水平，并理解和愿景或行業標桿的差距，從而明確進一步的主要優化方向。TOP²價值模型的核心設計點分為以下3個方面：

• 核心理念：研發體系的建設水平由技術（Technology）、組織（Organization）、表現（Performance）和流程及體系管理（Process）四個維度表征。其中，技術代表企業產品力突破與賽道創新的能力；組織體現研發建設與管理的可持續性和業務協同的通暢程度；表現通過績效表現計算了研發成果在企業經濟/非經濟效益上的貢獻；而流程及體系管理則在運營管理端衡量流程體系、考核和激勵機制等管理制度的完善、規范以及高效程度。這四個支柱共同支撐研發體系高效地、可持續地實現企業的戰略落地；
• 評價目標：深入評估4個維度下細分指標的發展水平，例如技術上，研發探索全新材料的理論和技術儲備。以此理解研發體系在關鍵領域與目標對比的優劣勢以及相應根因，從而梳理研發體系的建設方向與舉措優先級；
• 評價方法：秉持"全面，對比"的評價原則。全面：梳理研發體系全方位的細分指標，通過主客觀打分的形式進行評價；對比：陳列各指標的得分，清晰直觀地展現各維度成熟度以及與目標的差距。

為了全面地評估研發體系在技術、組織、表現、流程及體系管理四個維度上的發展水平，我們設置了3層指標體系，構成TOP²價值模型的指標體系框架。

• 一級指標：包括技術水平、組織框架、績效表現和運營管理四個指標；
• 二級指標：20+二級指標通過一級指標細化評估方向。例如，技術水平的基礎研究成熟度和產品開發成熟度分別從實驗室端的技術評判與創新、和面向市場的強競爭力產品的開發能力去評價企業的表現。同時，二級指標可根據研發體系建設關注的重點進行篩選；
• 三級指標：100+三級指標對二級指標進行進一步的拆解，細化到具體業務需求，包括針對特定客戶群的適應性開發能力成熟度、承擔國家或省部級科技項目數量等。三級指標幫助企業了解研發在具體業務上的痛點和需求。

TOP²價值模型將提供深入到三級指標的評分標準與方法說明。企業管理者可以以報表的形式，通過關鍵指標比對直觀了解到研發體系現狀和目標的差距，從而制定研發體系建設相關的決策。

研發價值評估模型之二: 評估投入和產出，分析研發效率

我們對設計基于模型的企業研發效率分析框架（Model Based Efficiency Framework，以下簡稱"MBIE價值模型"）的初衷是，希望以量化模型的邏輯，去客觀評價不同投入下研發體系產出對企業的貢獻。為此，MBIE價值模型定義了研發效率，即研發產出與研發投入之比，作為研發體系價值的量化指標。通過研發效率，企業可以直接比較研發體系價值與歷史時期、同類型競對、行業水平等的高低。同時，MBIE價值模型具備5大特點，確保模型的可行性和研發效率的可比性。

• 定義明確：形成針對不同定位或分類的研發體系的分析方法，模型參數設置與企業研發戰略、邊界等底層體系邏輯保持一致；
• 數據驅動：基于企業實際運營數據，形成量化的邏輯過程和結果分析，直接地、準確地展現科創價值；
• 評價客觀：首選企業IT或數字化系統中可直接記錄、導出或者計算得到的數據，最大限度消除人為因素對分析所用數據的影響；
• 持續跟蹤：對模型分析結果持續跟蹤，作為研發體系建設與優化的重要輸入。同時，對模型本身持續跟蹤，針對企業戰略與研發體系類型的變化而調整；
• 實踐積累：通過獨立行研和案例積累建立行業數據庫。

MBIE價值模型對企業的一個重要價值是厘清研發范圍，定位研發體系類型。明確的研發范圍將幫助企業規劃研發布局，并定義對研發產出的需求。例如，企業的戰略發展需要"人無我有"還是"人有我無"的研發方向，或者，研發組織應以研究院的形式集中資源，還是分散在業務組織以貼近市場、聽清炮火？我們將企業梳理自身研發范圍形成的話題點分為5個類型，分別是研發目標、研發邊界、研發職能、研發職責和其它領域。這些話題點將在MBIE價值模型的評估過程中得到回答，并作為研發體系定位的輸入。

MBIE價值模型將企業研發體系根據創新程度、不確定性、投入規模和應用場景等維度的特征分成四個類型：拓寬賽道、顛覆創新、定點突破和重點提升。

·         拓寬賽道：面向技術/產品已經商業化，但沒有意向訂單的研發。此類研發的核心在于迅速培育自身能力，幫助企業獲得差異性優勢。研發到商業化的周期和不確定性有行業實踐對標，但需評估自身技術成熟度、技術儲備和團隊資源的情況。同時，研發的應用場景和預期經濟效益較為明確；

• 顛覆創新：面向技術/產品尚未商業化，未有任何意向訂單的研發。此類研發需要長期的資源投入、技術布局和儲備，研發到商業化的周期長且不確定性高，在應用端需要聯合產業鏈進行開發。但長期的預期經濟效益大，且能帶來品牌力、護城河等顯著的非經濟效益；
• 定點突破：面向技術/產品尚未商業化，但有意向訂單的研發。此類研發需要長期的資源和技術布局，但需求相較顛覆創新類型更加明確，且有合作伙伴分擔風險。相對顛覆創新類型而言，得益于合作伙伴在應用場景的嘗試，研發到商業化的周期和不確定性有所降低。研發著眼長期的經濟效益；
• 重點提升：面向技術/產品已經商業化，且有意向訂單的研發。此類研發需要的資源和技術布局明確，研發到商業化的周期短且確定性高，應用場景明確，同時，經濟效益的可預測性較高。

企業的研發體系可以橫跨多個象限，或者分別由下轄研發組織對應不同類型的研發。例如，全球研發中心對應顛覆創新和拓寬賽道的領域，事業部研發部門針對定點突破和重點提升的業務等。但是我們認為，同一類型下研發效率的對比性更強，而不同類型的研發體系因其目標不同、不確定性不同，研發效率的對比并不能反映彼此的真實水平。

基于研發體系定位，MBIE價值模型將對研發投入和產出進行分類，并給參數賦予相應的權重。研發投入包括人力、設備、材料、服務等各類投入，而研發產出不僅包括經濟效益，也涵蓋知識產權、技術壁壘、品牌價值、運營效益等非經濟效益。因此，MBIE價值模型將首先統一參數的量綱，通過加權計算得到研發效率，最終與行業和歷史研發效率的對比，幫助企業理解研發體系的價值。

在中國經濟"創新、創造"的新形勢下，研發成為企業戰略落地、商業致勝的發動機。然而，從戰略、財務、技術、運營等不同角度看研發，仿佛一月三舟，難以識別最合適的規劃路徑。因此，決策者應理解研發是價值創造的本質，認知創造價值的多樣性、長期性和不確定性等特點，在管理層形成研發體系價值的共識。從共識出發，敢為人先，中國企業將在創新的星海里揚帆遠航，摘星攬月亦無不可。

尾注

如此持續不斷的變遷與革新，促使品牌方在營銷投放、渠道分銷、用戶運營等方面也不斷推陳出新，順應時代發展潮流，逐漸向全域營銷轉變。在此背景下，面對這些機遇和挑戰，德勤管理咨詢利用自身在消費品領域的深入行業洞察，提出后疫情時代全域消費者運營的模式框架和全域增長的六大心法，以期帶給企業和品牌啟發與思考。

德勤管理咨詢認為，品牌方的核心是重新回歸消費者本身，認識消費者、觸達消費者、轉化消費者、留住消費者，以整合的思路看待營銷觸點和交易觸點、線上和線下、公域和私域，圍繞消費者一天24小時，占據消費者的時間、心智、錢包、第二錢包，激活消費者的全生命周期價值。

具體來講，企業應從三個方面出發，以消費者為中心重構消費者運營。

公域向私域引流：精準布局消費觸點，占領用戶時間與心智，有效擴大品牌私域流量池。隨著各消費渠道均在不斷完善自身的內容、交易、社交等閉環，企業應梳理平臺布局，識別各平臺的優勢、瓶頸與特性，圍繞品牌自身的發展愿景去布局數字化生態；同時甄選引流玩法，根據各公域平臺的特點，在品牌發展的不同時期，考慮適配不同的觸達形式，靈活組合引流玩法，掌握公域引流的主動權。

私域流量運營：與私域用戶進行高效互動，維系用戶粘性，激發復購意愿。移動互聯網的普及與數字化觸點的增加，使得完整的消費者畫像成為可能。品牌方需著力在私域積累更加豐富完整的消費者數據，豐富標簽與用戶畫像，利用數據洞察驅動精準營銷，為消費者提供更加客制化的內容與推薦；同時設計多樣化的私域用戶激活場景，打造公域無法媲美的專屬體驗，維系私域流量的活躍度，激發復購意愿。

私域反哺公域：挖掘私域流量的數據價值和社交價值，反哺助力公域營銷投放。當品牌方積累的私域流量池達到一定規模之后，如何進一步挖掘私域的數據價值和用戶價值，將變得尤為重要。利用私域數據進行深度分析，優化公域產品組合與人群投放，實現在公域乃至全域范圍內的持續、高效增長，并挖掘私域用戶UGC（User Generated Content）強化公域品牌聲量，是目前行業中較為成熟的實踐方向。

可以看出，全域時代，公域和私域應互惠互利，協作成長；全域范圍內，提升品牌價值，優化營銷效率，最大化消費者生命周期價值是品牌得以持續高效增長的關鍵。基于此，德勤管理咨詢提出后疫情時代全域增長的六大心法：

1. 明確各平臺對品牌全域運營的價值及定位：根據行業、消費者、品牌特性，合理選擇平臺組合策略，明確各平臺在品牌私域生態中的特色與角色。比如微信生態是私域主陣地，電商是引流場，抖音是品宣場，小紅書是種草場等，避免在多個平臺進行重復的投放，優化營銷投放效率。
2. 靈活運用差異化的場景促進公域向私域的引流：根據平臺屬性、消費者行為特點，靈活選擇最優的引流玩法。比如優惠券、店鋪自播、KOL引流等，優化公域向私域引流的效率，擴大私域流量池。
3. 積累私域用戶數據提供個性化服務：豐富私域的信息埋點，建設更完整的用戶標簽體系，從而實現基于數據的1對1精準信息推送，為消費者提供更加個性化的體驗。
4. 打造品牌獨特體驗激活私域流量運營：緊緊圍繞消費者需求，將消費者聚類到興趣社群，或是通過線上線下的私域觸點，為客戶提供更加極致的品牌體驗。品牌方在私域，應力求創造出區別于公域平臺的更差異化、個性化的體驗，維護用戶粘性，從而進一步挖掘用戶全生命周期價值。
5. 整合全域數據賦能產品組合與營銷投放：整合全域數據賦能產品組建議品牌考慮營銷自動化工具對品牌的價值，包括CRM（Customer Relationship Management）, MA（Marketing Automation）, CDP（Customer Data Platform）等，從而搭建自己的數據中臺，充分整合不同平臺的消費者數據，并最大化挖掘私域數據的質量，例如提高自身私域數據的埋點，提升消費者畫像的深度和豐富程度，對在公域、私域的全域范圍內進行精細化運營。
6. 重視私域UGC助力品牌聲量:  通過合適的內容、活動、激勵機制，強調交互體驗增強品牌粘性與忠誠度，利用數據洞察建立生命周期管理體系。在消費者互動中，重視激發忠誠用戶產出UGC，在公域平臺為品牌創造聲量。 

為了助力企業順利"飛向"工業元宇宙，德勤在推出《元宇宙綜觀 -- 愿景、技術和應對》白皮書之后，又基于德勤方法論和對元宇宙及智能制造的洞察，探討工業元宇宙的特點、技術和價值體系，給出元宇宙在工業場景應用的通用分析方法，并以能源和汽車行業為例，描述工業元宇宙的典型應用場景。目前的應用比起工業元宇宙能實現的長遠價值點雖然還有很大差距，但通過本文描述的通用分析方法，結合現有的案例，企業可以舉一反三，創新性地開發更多的工業元宇宙應用場景，從而在這個數字化、人工智能、元宇宙混疊的時代，開創企業的新局面。

以下為該白皮書摘編。

一、發展契機

工業元宇宙的發展一方面得到我國政府高層的高度關注。例如，中紀委網站曾在 2021 年 12 月刊文《元宇宙如何改寫人類生活》，表示多重因素將促使元宇宙從概念走向流行，可為工業互聯網等帶來發展機遇。但另一方面，工業元宇宙無論是理論、技術，還是產品、基礎設施都不成熟。例如元宇宙在網絡傳輸能力、底層圖形技術的算力、圖形引擎開發及場景創新、虛擬世界與現實世界的協同等方面都面臨很大技術限制。并且，工業元宇宙依托于工業互聯網發展，雖具備一定基礎，但實時性、交互感、沉浸感和真實感并不好，最重要的是目前智能制造過程孿生化的核心業務內容和應用相對比較少。

這個局面對廣大工業企業、特別是希望借助新興技術和商業模式實現飛躍的企業，是個良好的契機。企業應當抓住工業元宇宙技術探索和場景創新的這個窗口期，結合工業制造現狀，選擇適合元宇宙化的場景，進行探索和創新嘗試，持續加強技術及行業經驗積累，早日在新世界搶占制高點。

二、內涵與特性

工業元宇宙目前尚無統一定義，我們看來，基于工業互聯網支撐體系形成的工業元宇宙，是工業元宇宙技術與工業經濟深度融合的新型應用模式和工業生態。工業元宇宙通過打造與現實工業經濟映射和交互的虛擬世界，構建起工業產品全生命周期的虛實共生、企業和消費者智能高效閉環下的全息智能制造、智能經濟體系，從而推動工業互聯網走向更有效落地、更虛實融合的階段。

工業元宇宙是由一個復雜的多主體互動而形成的系統，它主要具備如下六大核心特性：   

• 虛擬生產：工業元宇宙中，虛擬生產是孿生現實生產線，實現虛擬生產提前驗證現實生產，減少試錯成本；
• 自主創造：各生產參與方都可根據各自領域經驗優勢利用預定好的成熟模型或工具實現自主發明創造并獲得相應權益，實現共創機制；
• 沉浸體驗：在虛擬工廠中，沉浸式體驗產品功能、性能和質量，在購買之前就深入了解產品情況；
• 交互與共同參與：設計相關方共同參與設計，貢獻經驗和思路，實現理念的交互，實現最先進的理念、最優的設計，發現問題快速迭代；
• 共識機制：通過共識機制和智能合約機制實現生產標準化，避免規格不統一；并實現最大限度的商務自主化，形成商務上優勢互補；
• 協同合作：上下游產業鏈在元宇宙中實現無縫協作，形成供應鏈元宇宙化，直觀并直接共享上下游信息，形成供應鏈一體化；特別是用戶、生產、銷售和服務的四方協同。

支撐工業元宇宙的關鍵技術主要包括數字孿生技術、虛擬化技術、AI技術、區塊鏈、計算機圖形技術和算力技術。

三、工業元宇宙應用通用分析方法

工業元宇宙涉及諸多行業，如汽車、能源、鋼鐵、機械裝備、電子制造等多個行業。行業和場景眾多，但可以采用相近的方式進行分析，即產品全生命周期和元宇宙模式應用結合的方法。

一個維度是以產品全生命周期視角解構企業經營管理場景；另一個維度是將元宇宙的具體應用模式（通常也是技術模式，比如虛擬呈現、數字孿生等）對應到產品的不同階段，包括設計、生產、銷售、維護和服務等，看各種模式如何為各種工業場景帶來體驗、效率、成本、質量、安全等方面的價值提升，構成工業元宇宙的總體分析框架（如下圖所示）。這個方法的邏輯也是適用于消費元宇宙，只是在消費元宇宙中，是以消費者全生命周期為視角。

四、應用示例

本文選取能源和汽車行業作為工業元宇宙應用的示例。

在工業智能制造領域，汽車行業一直走在工業技術前沿，工廠智能化相對成熟，因此也更容易實現工業元宇宙。工業元宇宙能夠整合整個汽車工廠業務流程、工廠空間、汽車生產過程，把資產、產品、流程、組織和人員等實體虛擬化表示，可實現實時3D設計協作、虛擬員工安全生產、智能化庫存、沉浸體驗式營銷，有望開拓全新商業模式。

通過對全球12家汽車企業的元宇宙應用分析，我們看到元宇宙的應用模式，中國企業更多集中在虛擬產品和虛擬空間的應用；在汽車研發和制造環節的元宇宙場景應用主要以外資（合資）企業居多，且主要以來自歐洲和美國品牌居多。整體而言，并沒有形成完整的端到端的元宇宙解決方案，大部分都是局部場景的嘗試。

下圖是汽車行業元宇宙應用總體情況，顏色深淺反映當前應用程度的多少，包括工業元宇宙和消費元宇宙。

能源行業的通用特征包括重資產、重設備、重運營、安全生產等，基礎能源物質還具有金融屬性。能源行業經營管理的重要目標之一是如何提高資產利用率、生產運營效率，以及安全生產水平。在能源行業，通過元宇宙的數字孿生相關技術，可對歷史數據進行挖掘，從大量的業務數據中獲取有效的、潛在有價值的信息；通過3D建模和數字孿生發現潛在的能源資源，結合專家經驗進行決策，為專家工作提供遠程支持；通過3D可視技術，配合XR終端，使操作員基于友善的交互界面對完整的能源制造流程進行3D可視控制，同時確保遠程專家可以和現場進行交流和互動，對現場情況進行指導、優化和輔助決策。數字孿生和虛擬空間技術特別適用于解決能源行業在上游能源獲取階段野外開采、海上勘探等面臨的生產安全問題。本白皮書分析了三個案例：能源集團A的智能礦山、能源集團B的虛擬工廠，以及能源集團C 將AR應用于智能巡檢和遠程指導的案例。

五、伙伴選擇

在工業元宇宙的發展的大背景下，各廠家也紛紛基于之前的技術和行業經驗積累，開展數字孿生、虛擬工廠等相關業務探索（部分具有代表性的廠家如下所示）。而對工業企業而言，能否甄選出合適的技術平臺伙伴也是向工業元宇宙轉型的關鍵之一。

德勤管理咨詢以咨詢規劃及數字化轉型能力為依托，與不同技術平臺方配合，可幫助客戶從戰略、整體解決方案把控的視角幫助客戶推進工業元宇宙項目，實現元宇宙戰略和業務規劃、技術體系規劃、能力體系建設、營銷體系規劃和建設等內容，助力企業更快的將工業元宇宙的新技術、新模式應用到自身的場景。

德勤元宇宙服務能力示意圖

綜合而言，工業元宇宙未來市場空間巨大，也是互聯網發展到一定階段后的大勢所趨，各企業要根據不同工廠的實際情況、能力和水平，量體裁衣，有針對性地嘗試工業宇宙，積累經驗，為未來競爭做充分準備，共同促進工業轉型升級和高質量發展。

ICKG是知識圖譜研究領域的國際權威會議，第十三屆ICKG定于2022年11月30日在美國波士頓舉行，預計將吸引來自200多個國家與地區的科學家、學者和產業界的研究人員。知識圖譜作為人工智能的兩大技術引擎之一，是融合認知計算、知識表示與推理、信息檢索抽取、自然語言處理與語義 Web、數據挖掘與機器學習等方向的交叉研究，可廣泛應用于不同行業的數智化解決方案中，如智能問答及推理、社交及推薦、金融風險控制、企業關系挖掘、根因分析等。

德勤中國此次被收錄的論文名為《多核因子分解機算法：一種應用于CTR預估領域的多重嵌入與核化的因子分解機框架（Multi-Kernel-FM: A Multi-Embedding & Kernelization Factorization Machine Framework for CTR Prediction）》，由德勤管理咨詢中國數據科學卓越中心合伙人徐凱波與字節跳動抖音算法團隊聯合撰寫。德勤管理咨詢中國數據科學卓越中心成立于2020年，專注于數據科學技術在各個企業場景下的研發和應用。

該論文構建了一個多核FM（Multi-Kernel-FM）框架，通過結合核函數和多重嵌入（Embedding）策略來捕捉非線性特征之間的交互，以提高CTR預估（Click-Through Rate, CTR）的準確率，實驗結果驗證改進后的算法明顯提高了預測的精確性，降低了模型訓練的成本。CTR預估是推薦任務中最核心的算法之一，該類算法負責對每次廣告的點擊情況做出預測，預測用戶是否點擊被推薦的物料（例如廣告、商品等），從而為下次的有效推薦提供算法依據。

除了技術創新，德勤管理咨詢中國數據科學卓越中心還致力于推動數據科學的應用落地，自研了多個知識圖譜相關解決方案，如知識圖譜搭建解決方案、基于Nebular圖數據庫引擎的圖分析平臺產品Panorama、智能推薦系統Smart RS、基于知識圖譜增強的推薦平臺解決方案等。

德勤數智研究院領導合伙人兼德勤管理咨詢中國分析與認知服務領導合伙人尤忠彬表示："人工智能作為一門滲透性強且有顛覆性的通用技術，正持續改寫人類生產生活的方方面面，我們將繼續堅持技術創新與業務賦能，用領先的認知智能技術和成功實踐經驗，助力各行各業抓住新技術帶來的無限潛能，加速實現數智化轉型！"

德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示："我們相信，Gartner連續多次將德勤評為收入排名第一的咨詢服務機構，是因為德勤為客戶創造了極具價值和規模性的變革性影響。我們之所以獲得遠超咨詢服務市場平均水平的增長速度，是因為我們將深厚的行業知識、廣泛的服務范圍與極富創新精神的專業人員相結合，以及對生態與聯盟、資產、新一代技術和全球交付網絡的持續投資，能夠幫助客戶應對復雜且不斷變化的挑戰。"

報告中提到："德勤的市場份額為12.4%，并以19.9%的增長率超過了整個咨詢市場16.4%的平均增長水平。值得注意的是，德勤在2021年的新增收入最高，達48億美元。"

Gartner免責聲明

Gartner無意宣傳其研究出版物中描述的任何供應商、產品和服務，也不建議技術用戶只選擇評價最高或享有其它榮譽的供應商。Gartner的研究出版物僅代表Gartner研究部門的觀點，不應被解讀為事實陳述。Gartner并不承擔本研究方面任何明示或暗示的擔保，包括對適銷性或供特定用途的實用性的任何擔保。GARTNER是GARTNER股份有限公司和/或其附屬公司在美國和國際上的注冊商標和服務商標，經許可后在此使用并保留所有權利。

德勤管理咨詢認為，銀行下線智能投顧的主要原因是監管空白帶來不確定性、以及產品定位偏差降低了目標客群體驗，而非AI價值不足。相反，AI對銀行財富管理業務突破客戶關系松散、顧問數量有限和投研能力不足等三大瓶頸具有關鍵作用，銀行應在明確AI定位后精準發力相關應用，助力財富管理轉型。

為何下架？

首先需要厘清的是，監管并未限制AI與財富管理業務相結合，此次智能投顧產品下架的主要原因是當前國內所有銀行均不具備基金投顧業務資質。

根據證監會21年底所發布的《關于規范基金投資建議活動的通知》，不具備基金投顧資質的機構須于22年6月30日前停止基金投資組合策略建議服務。銀行方面，三家取得基金投顧試點行由于業務進展緩慢已暫緩試點，其他銀行仍在觀望或未獲得監管認可，所以銀行系投資顧問產品必須下架。而那些具備基金投顧資質的基金、券商、第三方銷售平臺的智能投顧產品未受影響。

從更深層次看，當前監管環境下銀行開展智能投顧業務的風險收益不足，缺乏繼續探索的動力。客戶對銀行財富管理業務的風險偏好普遍較低，由于僅包含權益類基金的投資組合容易出現虧損、造成客戶流失；為降低虧損概率，銀行需要將存款、理財、固收類基金等產品加入投資組合。然而，監管尚未推出公募基金以外產品的投顧規范，推高了銀行經營智能投顧的合規風險；并且多數銀行將組合收益率作為智能投顧主要賣點、而對顧問服務投入不足，智能投顧定位與FOF基金（Fund of Funds，母基金）無異，待客戶新鮮感過后，智能投顧缺乏持續吸引力、業務貢獻不及預期。權衡合規風險和業務收益后，銀行決定暫停智能投顧業務。

但暫停智能投顧業務絕非意味著AI退出銀行財富管理的舞臺，放眼未來，AI將是助力銀行財富管理轉型的關鍵力量。

實際上，我國財富管理需求正在快速增長，銀行業雖擁有龐大客戶基礎，但面臨客戶關系松散、顧問數量有限和投研能力不足三大瓶頸，限制了銀行對各層級客戶財富需求的挖掘，并給其他金融機構蠶食銀行客戶基礎打開窗口。而在財富管理行業成熟度較高的美國，AI已在普及投顧服務、提升顧問效率、強化投研能力等領域發揮重要作用。

AI發力點

德勤管理咨詢建議，銀行應結合實際經營痛點和國外領先實踐，有針對性地將AI應用于深化小康客戶^[1]關系綁定、擴大富裕客戶^[2]顧問覆蓋、強化高凈值客戶^[3]專業認可。

• 深化小康客戶關系綁定

小康客戶普遍缺乏長期財務規劃意識和投資知識，熱衷于通過比較收益率選擇投資產品，對銀行忠誠度有限。因此，銀行需要通過顧問服務幫助客戶提升資產配置與長期財務需求的匹配度，獲取客戶信任和依賴；此外，小康客戶資產規模有限，無法獲得人工投顧服務，智能投顧是小康客戶的最佳選擇之一。然而，國內銀行的投資顧問產品普遍"重投輕顧"，將投資組合收益率作為主要賣點、而對顧問服務投入不足^[4]，未能有效深化客戶關系。未來，銀行應將"顧問服務"確立為智能投顧產品的主要定位，并著力完善服務體驗，待監管明確銀行投資顧問規范后搶占市場。

例如，在投資規劃階段，可通過設置不同場景的啟發性問題引導客戶明確人生各階段的財務目標、收益偏好和風險承受力；接入客戶行內外資產負債和收入支出等客觀數據，協助客戶科學制定財務規劃，并匹配投資策略；投后陪伴階段，定期提供市場分析、操作復盤，提升客戶參與度；并在市場行情波動時及時提供解讀和應對策略，安撫客戶情緒。

AI在深化小康客戶關系方面的價值已經得到驗證。例如，美國 Wealthfront、Betterment等智能投顧平臺通過追蹤客戶收支數據為客戶提供的定制化財務規劃和資產配置建議，并通過設立博客加強與投資者互動，成功將財富管理業務引入小康客戶市場。截至2021年，美國市場智能投顧賬戶數量達350萬，較2020年增加23%，小康客戶市場滲透率約10%。

• 擴大富裕客戶服務覆蓋

盡管部分銀行已為富裕客戶配備投資顧問，然而當前國內合格投資顧問人數有限，人工顧問服務無法覆蓋所有富裕客戶。未來，銀行應借助智能投顧分擔基礎信息收集、初步方案設計、投資收益監測等事務性工作，提升人工顧問工作效率，使其可以服務更多客戶，并與客戶進行深度溝通。

在美國，Vanguard Personal Advisor Services即采用了這種"智能投顧+人工投顧"方式，在確保客戶體驗前提下有效提升人工投顧服務效率，推動業務規模快速擴張，截至2021年，其AUM達到2,310億美金，較上年同期提升34%。

不過，銀行需要謹慎劃定人工投顧和智能投顧的角色定位，確保富裕客戶獲得人工顧問充分關注、與小康客戶體驗形成差異。一般而言，智能投顧設計的方案必須經過人工投顧和客戶共同討論后方能實施。

• 強化高凈值客戶專業認可

高凈值客戶通常可以便利獲得人工投顧服務，AI在顧問服務領域的價值有限；但另一方面，高凈值客戶總是會期待得到高于其他客戶的投資回報，在分業經營監管框架下，銀行缺乏權益市場投研積淀，投資標的走勢研判和資產配置等能力不及券商和基金，難以建立競爭優勢。未來，銀行應將機器學習、知識圖譜等AI技術應用于投研，借助新科技快速縮小與競爭對手的差距。

某AUM全球排名前三銀行的財富部門利用機器學習研究了41,000份研報、并對股票進行打分，經過跟蹤對比發現打分靠前與靠后的股票收益率之差達到9.6%。

在競爭激烈的財富管理市場，我國銀行面臨客戶關系松散、顧問數量有限和投研能力不足等瓶頸，以及客戶錢包份額流失等各種挑戰，AI正是銀行突破瓶頸、應對挑戰的關鍵。銀行不必因智能投顧暫時受挫而喪失對AI的信心，而應積極探索、挖掘AI在財富管理領域的落地路徑。隨著銀行財富管理價值主張的明晰和AI技術的進步， AI在銀行財富管理領域將大有可為。

（本文作者尤忠彬為德勤管理咨詢中國銀行與資本市場行業領導合伙人，王凱為德勤管理咨詢中國總監，吳昀宸為德勤管理咨詢中國高級經理）

上海2022年5月30日 /美通社/ -- 數智化時代洶涌而來，弄潮兒們已經初嘗紅利：某跨境女裝電商，銷售額從2016年的約40億元人民幣攀升到2021年的近千億元，它爆發式增長的秘訣之一就是憑借智能算法實現了服裝潮流的精準洞察、敏捷生產和高分口碑營銷^[1],[2]；某"全球燈塔工廠"通過數字化工廠項目深入推廣數字化系統與人工智能技術，旗下產品上市時間縮短50%^[3]；此外，各類造車勢力紛紛布局L4自動駕駛，搶占千億美元級別新市場^[4]……

有一種觀點認為，數智化的核心價值是代替重復性的勞動，難以承擔企業業務鏈中創意性強的工作，但我們認為這類觀點是值得商榷的。在我們看來， 數智化的核心價值之一在于對企業創智型活動的賦能。從用戶需求趨勢預測到創意快速驗證，數智化應用具有巨大的價值前景。因此，盡管研發的復雜性高、不確定性大，數智化研發具有極大的潛力。迎向數智化的研發潮流，企業亟需理解的是數智化時代自身的研發規劃、數智化的適用性，以及關鍵管理要素。

數智化時代企業研發的三階段演進趨勢

企業的研發可以分成三種模式：流程驅動、用戶驅動和數據驅動。三種模式分別依托信息化和數智化技術次第發展。值得注意的是，一個企業基于其業務運營的特點或技術的成熟度，可能同時兼容幾種研發模式的特征。

流程驅動研發：所能即所得

流程驅動模式在企業實踐已久。自21世紀以來，以IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）為代表的研發流程體系已在中國企業中廣泛應用，成為研發體系優化時耳熟能詳的標桿。流程驅動的核心是以規范化、標準化的流程指引工程師完成所有研發相關工作。它打造了一個高度結構化的研發體系：通過有序、高效的流程厘清多部門跨團隊的職責，定義研發里程碑并明確每個里程碑的考核內容與評審內容，從而在流程框架下井然有序，節省因冗余的、重復的、不配合的、頻繁變更的業務活動導致的開發時間，更重要的是在各里程碑把控研發進度與成本，以支撐業務規劃要求。

從其特點來看，流程驅動有利于規范大團隊跨領域的協作，適合大規模商業化產品的開發，以及版本的穩定迭代。例如，一個車型的開發升級，將基于貫通的、嚴密的流程體系統籌產品規劃、技術儲備、產品開發和發布等研發環節，融合企業過去的經驗積累和技術方案創新，并以產品為導向帶動規劃、研發、生產乃至市場、采購各部門的協同。

然而，流程驅動模式存在兩個明顯的挑戰。首先，聚焦流程的執行無疑會降低對客戶需求的敏感度和響應速度。這樣的代價是，產品經歷一個完整的開發周期后與起始的需求相差甚遠，或者開發流程中客戶的需求發生重大的變化導致之前的投入變成沉沒成本。其次，面向成熟產品開發的流程管理難以定義創新技術在早期研發的風險與價值，因此需要增加容錯的創新鼓勵與技術變現機制。

用戶驅動研發：所需即所得

用戶驅動模式釋放了流程框架的靈活性，強調精準實現用戶需求。它的核心思想要求精準洞悉用戶的需求作為研發輸入，并將用戶需求植入到產品全生命周期管理的全鏈條。此外，研發不再封閉，企業以開放的姿態引入用戶以及其它行業相關者參與到在研產品的共創中。行業實踐表明，不僅To C的互聯網企業廣泛運用此類模式研發，To B的企業研發也有深度融入用戶體驗的空間。很多汽車零部件供應商不再拘泥于傳統的定位，探索與主機廠聯合開發智能網聯和電動出行新技術，或者共同承擔產品全生命周期維護與升級的職責，深度融合主機廠乃至終端消費者的定制化需求。

相比流程驅動的標準化與嚴格分工，用戶驅動模式在管理上實現兩點創新：首先，流程和資源配置留有靈活調整的余量，產品開發得以迅速響應用戶需求；其次，團隊目標始終圍繞用戶需求，這有利于企業高效和精準的配置資源。

用戶驅動的關鍵意義在于明確用戶需求是研發工作的核心目標。越來越多實踐表明，為了真正做到用戶驅動，企業必須引入數智化技術，指引和支撐研發全過程的各個環節不偏離用戶需求。這要求研發管理掌握4個關鍵要素：

1. 業務場景定義：企業應從業務場景的頂層設計出發，梳理業務的效益目標、數智化訴求，以及與數智化應用的契合點。某汽車企業以用戶共創開發為提升用戶體驗的著力點，搭建基于云架構的C2B研發協同平臺。其推出某車型定制化開發模式，用戶可參與60個節點的開發，從而滿足個性化需求⁵；
2. 數據治理：進行數據規范化管理，包括明確數據對象、整理數據格式、進行數據分類、規范數據質量等步驟，使得數據能夠精準、透明地在研發業務鏈中傳遞，并以此構筑數據體系化、價值化的基礎；
3. 基礎設施建設：推動數字化系統與工具的部署和集成。例如，一體化的研發協同管理平臺，通過集成需求管理軟件、數據平臺、仿真平臺、項目管理系統于一體，形成研發活動一體化，準確地分解和實現研發需求；
4. 管理體系適配：研發管理的"軟環境"與數智化技術的"硬環境"應擰成一股繩，在管理中引入數智化技術，在業務效率提升的同時提升管理的效能。例如，流程管理引入RPA（Robotic process automation，機器人流程自動化）實現業務流程處理的自動化，大幅度減少研發團隊在財務、采購上花費的時間。基于數智化技術的革新，研發管理還可以將文檔的需求清單數字模型化，確保需求在整條業務鏈的準確傳遞。

然而，企業研發進行數智化轉型并非都是一帆風順。一旦轉型缺少規劃，或者規劃與業務現實不相符時，數智化轉型往往會產生"水土不服"的現象，研發人員也習慣回到用老辦法解決問題。

這種"水土不服"在成熟企業尤為常見。盡管成熟企業積累的研發技術與管理經驗更多，但往往面臨更大的變革阻力。相比之下，初創公司彎道超車的目標更明確（形成顛覆性競爭優勢），包袱更小（沒有沉沒成本桎梏）。所以，初創企業研發數智化的積極性更高，收益也更大。

而對成熟企業來說，管理者必須綜合考慮多方面意見：已有投入的沉沒成本、財務上的投資壓力、員工對新模式的接受程度，以及由人向機器轉移的知識的定價等。因此，成熟企業適合通過階段性成果獲得內部的支持，循序漸進地完成數智化轉型的目標。

數據驅動研發：所想即所得

數智化技術正從單點應用向整個研發鏈條的賦能滲透：它為企業研發構建了一個由數據驅動的、高度自動化的研發模式。在這個研發藍圖下，企業將使用數智化技術實現技術趨勢預測、快速產品定義、快速原型驗證、真實世界驗證條件模擬、需求和質量一致性管理、風險自動預警等。例如，AI制藥企業利用AI模型預測潛在治療靶點、芯片行業開發融合設計和仿真的研發元宇宙、食品行業開發預測消費者對配方反饋的美味感和購買的心理因素的技術加速配方驗證和商品化的速度……

我們將這個未來的研發藍圖稱之為數據驅動模式。數據驅動的核心思想是基于數據和算法，降低對人員經驗和知識的依賴，將創意迅速、準確地轉化為成果。這一模式下，數智化系統廣泛應用在研發的方方面面，讓專業人員聚焦在業務改進與決策上。

某些行業已經展示出數據驅動研發的廣闊前景。例如，AI賦能的研發藥品已經進入臨床檢驗階段，并已獲得資本市場的青睞。截至目前，全球已有10多家AI制藥公司成功上市^[6]。汽車從交通工具逐漸轉向智能交通網絡節點，要求產品開發圍繞生態系統、云集群、數據鏈路和萬物終端等數智化核心概念展開^[7]。因此，數據驅動模式并非空中樓閣，可以認為，隨著創新驅動的企業戰略在中國進一步推廣，未來會有更多高科技制造企業向數據驅動研發轉型。

但是，即使是最樂觀的AI支持者也必須承認，數據驅動還需要很長的路才能全面實現對企業研發的變革。當前智能化研發落地的痛點很明顯：數據質量不高、算法效率低、商業模式不清晰、研發人員抵觸、研發倫理受到挑戰等等。我們認為，數據驅動模式成熟的標志，在于技術應用、運營模式、商業模型三類條件的可行性得到論證。

數智化為企業研發帶來的不僅僅是技術的進步，更重要的是體系框架、管理理念的革新。站在現有研發體系的起點，結合對下一階段研發規劃，以及轉型路徑的認知，企業應最大程度發揮數智化的價值，塑造創新驅動的競爭力，在新時代的浪潮中屹立不倒，生生不息。

尾注

1. 陳奇銳，"中國跨境電商獨角獸SHEIN估值已是優衣庫市值的兩倍？"，《界面新聞》，2022年4月6日。
2. Packy McCormick和Matthew Brennan，"深扒中國最神秘的百億快時尚巨頭SheIn"，《新零售商業評論》，2021年8月11日。
3. 西門子官網。
4. 德勤分析。
5. 王岳，《汽車數字化轉型白皮書2.0：AI時代下的汽車業數字化變革》，中國電動汽車百人會、阿里云研究中心，2019。
6. Jessie，《Biotech拓荒者Flagship，以確定性技術終結機會性游戲》，海外獨角獸，2022年4月12日。
7. 沈逸超，"數字化轉型浪潮下一汽紅旗做了些什么？"，《蓋世汽車》，2022年4月20日。

北京2022年4月8日 /美通社/ -- 4月8日，德勤管理咨詢在京正式發布報告《2022技術趨勢（中文版）》，該報告不僅詳解了未來18到24個月或將深遠影響企業的重要技術趨勢，還展示了全球諸多領先企業的數字化創新實踐與心得，同時也融入德勤管理咨詢中國團隊對國內市場的洞察，旨在幫助廣大政企用戶精準把握科技趨勢，構建技術驅動的未來。

德勤管理咨詢中國企業技術與績效事業群總裁孟曉凡、德勤管理咨詢中國技術戰略與轉型服務領導合伙人劉俊龍，以及德勤管理咨詢中國合伙人韓光輝出席此次報告發布會，向十余家國內知名媒體詳細介紹報告精華與德勤在企業數字化轉型方面的經驗。

孟曉凡表示：“這是我們連續十三年發布技術趨勢報告，因為當今世界新技術新名詞層出不窮，為了幫助企業在紛繁信息中去粗取精，我們全球研究團隊基于廣泛調研和服務全球客戶的實際經驗，篩選出未來18到24個月最值得關注的技術趨勢，期望能讓企業在技術選擇上少走彎路、技術投資更具回報。”

《2022技術趨勢（中文版）》報告顯示，以下關鍵技術趨勢值得重視：

• 信息技術自我顛覆：大舉推進自動化。IT部門正著力推動信息技術后臺現代化，從人工響應任務的被動模式變為推行自助服務和工程自動化的主動模式，組織可以更有效地管理復雜系統。
• 網絡人工智能：有效防御。當組織疲于應對安全漏洞，網絡人工智能或將激發乘數效應，助力網絡安全團隊提前預判并采取行動。
• 技術堆棧實體化延伸。隨著智能設備的大規模采用以及作業自動化程度的提高，信息技術關注范圍日益擴大，例如智慧工廠設備、工業機器人、無人機等。CIO們現在必須考慮如何連接、管理、維護各種各樣核心業務資產并保障它們的安全。
• 數據共享更加便捷。新技術在保護隱私的同時，使得組織內和組織間的數據共享機制也正在簡化。隨著數據共享趨勢的推進，會有更多的組織參與“數據協作”，以應對共同的挑戰，同時數據共享下將催生新的商業模式和產品。
• 云向垂直領域滲透。云和軟件供應商如今提供垂直領域針對性解決方案，有助于變革固化流程、助推創新。其部署過程類似于裝配作業，從而使組織將資源集中用于提升競爭優勢。
• 區塊鏈：商業化應用啟程。區塊鏈和其他分布式賬本技術平臺正從根本上改變各行各業的業務模式，幫助許多企業重構和管理身份、數據、品牌、來源、專業認證、版權等有形資產和其他方式。

德勤管理咨詢中國團隊認為，以上技術趨勢在國內不僅應用前景廣闊，并有望形成更多“中國特色”創新實踐，因此，此次發布的《2022技術趨勢（中文版）》中文版不僅涵蓋英文版全部內容，還包含了來自德勤管理咨詢中國團隊的中國洞察：

行業云：邊界、機會、洞察。制造、金融、貿易、醫療等很多行業里的頭部企業，突破了原有的內部優化，自我提升的局限性，轉向了全局優化、行業賦能的數字化戰略，這些企業將協同云廠商、專業咨詢服務機構、軟件服務商和系統集成商開發一系列基于云的帶有行業特定屬性的解決方案，形成面向垂直領域的行業云平臺、行業一體化供應鏈平臺、工業互聯網平臺、行業大數據中心等。

配合國家戰略的區塊鏈技術。在國家政策的支持下，區塊鏈應用在中國已經形成“百花齊放”的格局，各種區域性和小型的聯盟鏈、協同鏈等層出不窮，從業者未來重點應是促進不同區塊鏈生態圈的互融互通，并探索如何通過生態融合去創造更大價值。

除了上述技術趨勢，《2022技術趨勢（中文版）》報告還指出，量子 、指數級智能和環境體驗可能會在未來十年或更長的時間內主導整個數字化領域 。

德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示：“將新興技術轉變為核心生產力是企業的核心訴求，也是真正挑戰所在，德勤管理咨詢不僅輸出技術領域的前瞻洞察，還將持續深耕行業，期望通過領先的端到端管理咨詢服務，幫助廣大政企用戶真正駕馭趨勢、領跑數字時代！”

作為德勤核心業務之一，德勤管理咨詢是全球一流的管理咨詢機構。根據信息技術與咨詢公司Gartner公布的《2020年Gartner全球咨詢服務市場份額分析》報告，德勤2020年度收入在全球咨詢服務機構中排名第一。中國系統是中國電子旗下二級企業，致力于在現代數字城市運營和高科技產業服務領域提供相關產品、技術、解決方案與服務。

曾順福表示，德勤是全球領先的專業服務機構，一直致力于為客戶提供至精至善的服務，與客戶攜手駕馭科技創新和數字化發展的挑戰。作為各自領域的領軍者和先行者，雙方將通過整合各自領域的優勢資源，合力開啟業務探索和拓展。德勤中國期待與中國電子在多領域展開全面合作，擴大和增強雙方在國企相關產業的行業實踐，形成行業影響力，助力中國產業數字化大發展。

戴耀華對雙方合作充滿期待與信心，他表示，德勤管理咨詢是全球領先的管理咨詢機構，憑借全方位管理咨詢服務能力和深厚行業積累，幫助中國許多大型企業成功應對企業管理和數字化建設等各方面的挑戰。未來，德勤管理咨詢將和中國系統通力合作，積極響應國家在十四五規劃綱要中提出的“加快數字化發展、建設數字中國”的戰略方針，深耕中國市場，助力中國各大政企盡快實現數字化轉型升級，為中國涌現出越來越多的世界一流企業貢獻力量！

日前，德勤發布2021年度《企業人工智能應用現狀報告（第4版）》。該報告對11個國家的2,875名高管進行了調查，旨在探討那些致力于將AI付諸實踐的企業所發生了哪些深層次轉變，以了解那些最為“AI驅動型企業”如何走向成功，從而幫助企業解決應用AI過程中的痛點，無論它們處在成為“AI驅動型企業”的哪個階段。

調研結果發現，盡管真正意義上的“AI驅動型”企業還是寥寥無幾，但超過四分之一的受訪者已經在其企業內全面部署了五種或更多類型的AI應用程序，這意味著企業正在快速構建AI能力，達到企業級規模，這種廣泛的企業級實踐將奠定堅實的基礎，為未來轉型鋪平道路。

核心發現

• 擁有企業級范圍的AI戰略及傳達大膽愿景領導的受訪企業，其實現高成果的可能性高出近1.7倍。
• 記錄和執行MLOps流程的企業在很大程度上實現其AI目標的可能性是其他企業的2倍。他們對與AI相關的風險做好充分準備的可能性也幾乎是其他企業的2倍。
• 高度投資于變革管理的企業實現超出預期的AI計劃的可能性是其他企業的1.6倍，實現預期目標的可能性是其他企業的1.5倍以上。
• 擁有更加多樣化生態系統的企業以區別于競爭對手的方式使用AI的可能性是其他企業的1.4倍。

2021企業AI成熟度概覽

為了評估企業的AI成熟度，德勤根據受訪企業全面部署的AI應用程序類型數量和取得高度成果的數量，將受訪企業分為四種類型，分別是“變革者”、“探路者”、“起步者”和“后進者”。

調查結果顯示，28%的受訪企業已躋身為“變革者”，該類企業顯示了高成果及大量AI部署，并在很大程度上采用了與最高AI成果相關的領先實踐。

26%的受訪企業為“探路者”。探路者成果豐碩，但部署數量少，意味著已經采用了邁向成功的能力和行為，但采取的舉措較少，且他們暫未具備變革者的規模化程度。

17%的受訪企業為“后進者”，該類企業特征是，實施了大量的AI部署，但取得的結果較差。雖然這些企業有大量的AI部署，但他們還沒有采用足夠的領先實踐來幫助他們有效地取得有意義的成果。

還有29%的受訪企業只能稱之為“起步者”，它們AI部署數量較少。這些企業在構建AI能力方面起步較晚，且最不可能展示領先的實踐行為。

德勤根據全面部署的AI應用程序數量和其有效性來分析企業的AI成熟度

四類AI企業行為差異分析

為了探究將AI付諸實踐的企業所發生了哪些深層次轉變，德勤AI研究院調研了上述四類AI企業，發現它們在戰略、運營、文化和變革管理，以及生態系統上的實踐差異。

戰略層面，AI驅動型企業將AI視為業務差異化和成功的關鍵因素，并制定了由高層支持的企業級戰略。

• 與起步者相比，“AI變革者”制定企業級AI戰略的可能性為“AI起步者”的3倍以上，其以差異化方式使用AI的可能性為起步者的兩倍。
• 僅40%的受訪者表示他們的公司已經制定了企業級AI戰略，并還有改進的空間。
• 雖然66%的受訪者認為AI是成功的關鍵，只有38%的受訪者認為他們對AI的應用使其與競爭對手區別開來。

運營層面，AI驅動型企業建立了新的運營模式，以推動持續的品質、創新及價值創造。

• 對工作流程進行了重大改變或增加了新角色的企業，其實現高成果的可能性達1.5倍以上。
• 記錄和實施MLOps流程的企業在很大程度上實現其目標的可能性是平均水平的兩倍；對AI風險的高度準備超出平均水平近兩倍；對以可信方式部署AI的信心也高出平均水平近兩倍。
• 調查結果顯示，僅有約三分之一的受訪者表示他們采用了領先的AI運營實踐。

文化及變革管理層面，AI驅動型企業培養信任、敏捷、數據流暢的文化，并投資于變革管理以支持新的工作方式。

• 大力投資于變革管理的企業實現AI舉措超出預期的可能性是平均水平的1.6倍，實現預期目標的可能性是平均水平的1.5倍以上。
• 然而，大多數企業在這方面的投資有所欠缺。僅37%的受訪者表示在變革管理、激勵措施或培訓活動上進行了大量投資，以幫助員工將新技術融入到工作中，這種欠缺會導致轉型緩慢且不太成功。

生態系統層面，AI驅動型企業精心設計動態生態系統，以建立和保護競爭差異化。

• 83%的高成就企業（“變革者”和“探路者”）創建了多樣化的合作伙伴生態系統來執行其AI戰略。
• 擁有多樣化生態系統的企業極有可能對AI及企業級的AI戰略具有變革性的愿景，并將AI用作戰略差異化因素。

關鍵引述

“成為AI驅動型企業，就是要理解轉型的過程永遠不會結束，而是一個不斷學習和改進的旅程。”

-- Nitin Mittal，德勤AI研究院聯席領導人，負責人，Deloitte Consulting LLP

“通過戰略性地擁抱AI和挑戰傳統觀念，企業能夠制定一套路線圖，用于AI的應用、高質量交付和擴展，更迅速地創造、解鎖價值。”

-- Irfan Saif，德勤AI研究院聯席領導人，負責人，Deloitte Consulting LLP

“與AI相關的風險仍然是高管們最關心的問題。我們發現，成就卓著的企業更愿意管理與AI相關的風險，并相信他們可以以值得信賴的方式部署AI計劃。”

-- Beena Ammanath，德勤AI研究院執行董事，Deloitte Consulting LLP

近日，德勤AI研究院發布報告《AI案例精選》。該報告精心篩選六大關鍵行業（消費，能源、資源及工業，金融服務，政府及公共服務，生命科學及醫療保健，科技、媒體及電信）里最引人注目、可應用的AI案例進行分析，每個案例都歸納了關鍵業務問題和機會，AI如何提供幫助以及可能的益處，這些案例或多或少隱含了未來趨勢，有望在未來產生重大影響。

德勤AI研究院聯席領導人及負責人Nitin Mittal 表示：“AI正在迅速成為競爭的必需品，但許多企業管理者仍會質疑AI實際上可以為他們的業務做什么，《AI案例精選》可以幫助企業管理者了解AI可以提供的價值，以及如何在當今和未來優先考慮對AI的投資。”

消費行業

消費行業涵蓋的業務范圍非常廣泛，包括消費品、零售、汽車、住宿、餐飲、旅游和交通。這些看似完全不同業務的共同點是：它們都將重點放在服務好消費者上，給他們以更好的用戶體驗。消費行業一直以來都在積極探索與AI相結合的各種模式，涌現出許多有價值的案例，例如AI助力交通路徑優化，AI幫助提升客戶體驗的個性化，AI賦能營銷智能化等。未來，AI在無人零售店、自動駕駛、自動穿戴建議等方面會與消費者有更密切的交互，同時也將給用戶帶來更好的體驗。

能源、資源和工業（ER&I）

與其他行業相比，AI在能源、資源和工業（ER&I）領域的應用和部署似乎不夠廣泛和成熟，挑戰主要圍繞數據。與其他許多以數據為中心的行業不同，ER&I仍然圍繞物理資產展開，其中許多資產在地理上分散，與數字網絡斷開。IoT相關技術的應用以及邊緣計算的興起正在開始填補這一數據空白。目前來看，ER&I中AI應用的重點領域是AI優化工業機器性能預測故障，利用AI+IoT來優化工業生產流程。此外，探索AI應對極端天氣和其他難以預測的事件并自動生成警報也是目前主要的方向。未來，AI在加速材料研發、供應鏈規劃，通過數字孿生優化工廠運營等方面將會迎來較大的突破。

金融服務業（FSI）

金融服務業（FSI）的大多數公司仍處于AI采用和投資的早期階段。盡管FSI領導人普遍認識到AI的重要性以及AI對業務帶來的價值，但大多數AI應用僅限于小規模試點和獨立的業務單元。在金融服務行業，AI應用重點領域是利用AI來改善客戶體驗，例如，聊天機器人、AI驅動的個性化定制金融方案等。AI的另一個迅速出現的應用領域是自動化和增強關鍵的FSI流程，如欺詐檢測、支付處理、現金對賬、信用風險分析、承保和索賠管理。其中一些過程是高度重復和勞動密集型的，這使得它們成為AI智能化的首選。從長遠來看，AI扎根金融服務行業扎根的重要趨勢是，利用AI和數據來打破部門豎井，產生跨越整個價值鏈的見解。對于大多數FSI公司來說，重要的是開始擁抱AI并將其產業化，以便AI解決方案可以在整個企業中大規模部署，發揮更大的價值。

政府和公共服務（GPS）

在政府和公共服務（GPS） 中，AI的采用和成熟度水平往往因政府機構的不同、現有基礎設施對原有系統的依賴以及工作人員的適應程度而異。國防、情報和執法機構正在普遍部署和擴展AI，積極采用計算機視覺等先進技術，利用圖像識別，分析發現可疑活動和參與者。另一個共同的趨勢是越來越多地使用機器人流程自動化來減少雇員的工作量。同時，新冠疫情所催化的AI在賦能公共健康與環境預測方面正發揮著巨大的價值。未來，利用AI技術更快、更準確地檢測潛在的安全威脅，維護城市基礎設施方面仍有巨大潛力，讓城市運行更加平穩、安全、高效。

生命科學與健康管理（LSHC）

迄今為止，生命科學和醫療保健（LSHC）領域的大多數組織只觸及了AI潛力的皮毛。他們主要使用AI來自動執行重復性任務和標準業務流程。例如利用自然語言理解技術解讀病例，實現自動化的臨床試驗數據管理，AI智能導診、AI輔助閱片等。然而，AI如何更好地與生命科學結合，現在被廣泛認為是這一領域的戰略性議題。特別是，AI在加速藥物開發周期，幫助研究人員識別和驗證基因靶點，并設計新的化合物方面有巨大價值空間。

技術、媒體和電信（TMT）

在該領域，AI的采用和成熟度因行業而異。AI技術已經廣泛應用于面向客戶的活動，例如虛擬語音助手、AI翻譯等。未來幾年可能會普遍發生的是使用AI進行預測分析，這可以將電信公司的大量客戶數據轉化為有價值的見解，從而進一步促進獲取更多的數據。在媒體領域，AI的大部分重點一直放在個性化內容的推薦上，而且這種趨勢在未來可能會增加。

縱觀六大行業的所有案例，AI毫無疑問為各行各業創造了不少的價值：

• 降低成本：應用AI和智能自動化解決方案來解決價值相對較低且經常重復的任務，從而降本增效。
• 加速執行：通過最小化延遲來減少實現運營和業務結果所需的時間。
• 降低復雜性：通過更具主動性、預測性并且能夠在日益復雜的來源中看到模式的分析，來提高理解力和決策制定。
• 改變參與模式：改變人們與技術互動的方式，使企業能夠用“以人為本”的方式與人互動，而不是強迫人們以機器的方式互動。
• 推動創新：通過使用AI來實現新產品、市場和商業模式的創新，重新定義在哪里實施以及如何取勝。
• 強化信任：保護企業免受欺詐和網絡等風險，提高質量和一致性，同時提高透明度以增強品牌信任度。

“雖然AI的采用率和成熟度因行業而異，但AI正在助推各規模的企業到達效率和績效的新水平，”德勤AI研究院聯席領導人及負責人Irfan Saif說，“當企業接受并在整個企業中大規模部署AI時，他們就有機會充分發揮AI的全部潛力。”

企業戰略部門通常負責長期戰略的制定和規劃，但疫情當頭，首席戰略官（以下簡稱CSO）不得不著手解決一系列燃眉之急，從保持工廠和供應鏈的運轉到維持企業現金流，以確保業務的連續性。

對于CSO而言，兼顧短期救火和長遠規劃，已成為疫情以來工作職責最為顯著的變化之一。

與此同時，越來越多的跡象顯示，疫情帶來的經濟、社會和地緣政治等問題正導致企業商業環境發生結構性轉變，為更好地理解CSO和戰略部門在企業在面對新商業挑戰下的角色變化，近日，德勤管理咨詢旗下的戰略咨詢業務 -- 德勤摩立特攜手凱洛格管理學院，對來自30多個國家的逾250位CSO和戰略高管進行了調研，調研對象所處行業覆蓋面廣，遍布北美、亞太、歐洲、 中東、非洲和拉丁美洲等地區，涵蓋上市和非上市的大中型企業。

德勤摩立特2021年CSO調研結果顯示，為駕馭外部商業環境的驟變，CSO正在擴展他們在企業內部的活動范圍，開始思考如何提升科技熟練度、數字化轉型和企業社會價值等非傳統戰略領域的能力，從而帶領企業走向未來。

全球戰略管理現狀

具備正式的戰略管理職能，是組織發展成熟度的標志之一，這表明企業愿意放眼未來，以長遠的眼光思考問題，作出主動的選擇（和投資），從而實現更高遠的抱負。

放眼全球各地的企業，戰略團隊正在經歷新一輪崛起，37%的受訪者表示他們的戰略部門組建于最近5年。戰略部門也不再只是大型跨國企業的專利；很多中小型企業，包括非營利組織也開始意識到建立戰略團隊的益處。

雖然新的戰略團隊和部門不斷建立，但其規模仍然相當精簡，平均每個戰略團隊有1至5人不等 （48%）。

從運營模式看，戰略部門通常為集中式，大多數受訪企業（61%）采取集中的戰略管理模式，為所有 業務提供服務。然而也有越來越多的比較成熟的戰略部門，特別是在大型、多元化的企業中，正在轉 向集中與分散混合的模式，從而提升靈活性并加深戰略部門和業務線之間的聯系。

全球范圍內，CSO的地位持續提升，75%的受訪者直接匯報給CEO。這鞏固了CSO在公司高管團隊中的重要性和話語權，得以就關鍵問題、戰略決策和前瞻性投資向高管團隊直接建議。

CSO職責與能力之變

疫情迫使企業重新審視與調整戰略，CSO作為戰略制定者，首當其沖感受到了新形勢對其職責與能力產生的新要求，德勤綜合分析調研結果，總結出了以下四大變化。

變化1：CSO 向“多面手”演變

傳統來說，CSO擅長于長期戰略規劃、市場洞察、并購等領域，但受疫情影響，企業對CSO的期望擴大到多個方面。

調研顯示，疫情期間CSO在解決一系列問題上發揮了關鍵作用：探索新的業務模式和戰略合作 （62%），加速數字化轉型 （58%），升級市場感知機制 （50%），重構公司運營模式 (49%），重塑并購戰略 (48%），推動企業社會價值 (48%），調整產品組合和營銷方式(46%），進一步提升勞動生產率 (38%），重整成本結構和確保流動性 (36%）。

這些高優先級、高關注度的業務重點促使CSO演變成為多面手，兼顧成本和增長。但這些轉變究竟只是暫時現象，還是將永久性地成為CSO的新“面孔”？答案尚不確定。

德勤摩立特管理咨詢認為，在戰略組織中，與數字化轉型和企業文化相關的職責轉變更有可能長久延續下去。所以，不論是危機中還是危機后，能主動適應這些挑戰的 CSO定將在企業里體現出更高的價值。

變化2：制定使命驅動的企業戰略

2021年的CSO調研中，有一項數據格外引人注目：本67% 的CSO表示“擁抱企業社會價值和責任”是企業的頭等大事，近一半（48%）的受訪者表示，在過去一年中戰略部門在這方面的參與度很高或非常高。

為何企業社會價值會成為CSO工作的一部分？因為，企業社會價值代表了企業更遠大的雄心，它要求企業將踐行社會責任融入日常經營活動的方方面面，如果施展得法，踐行社會責任能夠為股東、員工乃至整個社會帶來巨大的價值。因此，高管們需要有意識地作出一系列戰略決策，將社會責任嵌入到企業的戰略之中。

德勤摩立特認為，企業使命是CSO的職責， CSO和CEO擁有獨特優勢和絕佳機會，在企業社會責任與商業利潤之間找到平衡點，在兩方面同時獲得超額回報。

但對于大多數CSO來說，推動企業使命議題還是一件新鮮事，本報告對此給出了一些建議供CSO參考。

變化3：戰略與科技深度融合

科技作為我們所處時代決定性的戰略要素，不僅能提升企業生產力，也在不斷創造著新的商業模式甚至全新的行業。

CSO們高度關注與認可科技。近90%的受訪者認同先進技術是極為重要的戰略賦能手段，超過60%的受訪者認為，未來幾年先進技術將從根本上重新定義他們的角色以及所需的能力。

德勤摩立特認為，CSO最希望發揮影響力的五大領域依次為：制定企業總體的先進技術戰略、指導和管理相關投資、追蹤價值實現、設計關鍵應用場景、挖掘和分享最佳實踐。 

但另一方面，雖然已有47%的CSO認為自己在制定與執行企業科技戰略的工作中參與度高或非常高，還有80%的CSO渴望在其中發揮更核心的作用，并且他們時常感到無法勝任發起或推動此類議題的討論。 

變化4：以更高的敏捷度應對不確定性

調研顯示，自疫情暴發以來，CSO將整個戰略規劃流程變得更為動態（60%），開始使用情景規劃來為未知事件做準備（50%），提高了業績評估的頻度（48%），并使用了新的數據源來預測和跟蹤市場動向（38%）。總的來說，大企業的CSO能更好地根據疫情調整他們工作方法和應對策略，這也許反映出大企業的戰略管理職能更為成熟，并擁有更多可用資源。 

在最危急的時刻，CSO們展現出令人嘆服的敏捷和適應性，幫助公司 應對動蕩和不確定性。他們發掘了全新和替代性的數據來源，采用更加動態的戰略規劃流程，并應用情景規劃的方法來驅動超常的業績。

但CSO還將繼續承擔應對疫情的相關工作多久，且隨著疫苗的推廣，全球正逐步恢復正常秩序，后疫情時代又將對CSO的工作帶來哪些長期的影響，我們還需拭目以待。

CSO如何才能引領企業數字化轉型之路？詳見德勤《2021 首席戰略官調研報告》全文。

這是Gartner于2021年發布的一個新魔力象限報告?，取代了Gartner公有云基礎設施專業和托管服務魔力象限報告，在之前的2020年和2019年報告中，德勤亦連續兩年被評定為領導者。

在Gartner另一份名為《公有云IT轉型服務的關鍵能力》（Gartner^® Critical Capabilities for Public Cloud IT Transformation Services ）的報告中，德勤5個應用案例中的3個獲得了最高分，分別是“傳統/遺留應用現代化”、“戰略云轉型”和“在客戶環境中啟用DevOps”。德勤以其深厚的云服務專業知識和強大的業務主導-云賦能的洞察，再加上世界級的技術能力、現代的交付方式以及網絡和稅務解決方案，贏得這一認可。

德勤中國云服務領導合伙人劉俊龍表示：“云是未來世界的數字化底座，未來十年，向云轉型、云上創新都將是企業在數字化建設上的重要課題與關鍵挑戰，我們將通過深厚行業積累、創新解決方案和卓越服務，幫助各行各業的客戶在云時代保持領先。”

“德勤取得云計算領域領導者地位，對此我們倍感自豪，這也是德勤過去多年全力幫助客戶向云轉型的最佳回饋，”德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示，“未來，云計算還將引發更深層次的產業巨變，我們將加大投資以持續提升我們的數字化轉型端到端咨詢能力，并強化與全球各大云計算合作伙伴的合作，一起深入挖掘云的潛能，助力客戶把握時代機會實現商業躍遷！”

春暉博愛秘書長劉珊在發布會上首先公布了機構更名事宜：北京春暉博愛兒童救助公益基金會于2021年10月14日獲批正式更名為“北京春暉博愛公益基金會”。機構更名后也已啟用新Logo和升級版的視覺識別系統；并且，她還重點闡釋了鄉村兒童及困境兒童的現狀，以及春暉博愛如何通過專業的力量來幫助這些缺乏親情呵護的兒童。當前鄉村兒童和困境兒童群體數量龐大，國家也在未成年人保護的政策方面給予指導。春暉博愛本著兒童利益最大化的初心，戰略性地將春暉博愛所服務的兒童從孤殘兒童拓展到鄉村兒童，全面開展春暉守望項目，旨在服務更多缺乏親情呵護的兒童，以實現春暉博愛的愿景及使命。劉珊在會上還特別感謝了其公益伙伴德勤公益基金會和德勤管理咨詢（上海）有限公司（以下簡稱“德勤管理咨詢”）所提供的專業咨詢服務與支持，并對咨詢團隊的專業性和志愿精神表示了高度的認可與贊賞。

春暉博愛2012年在北京注冊成立，于2017年取得公募資質的基金會。通過招募和培訓工作在一線的兒童照料者以及教育者，春暉博愛系統、科學、持續不斷地給予福利院孤殘兒童和鄉村兒童親情般的關愛和以兒童需求為中心的教育撫育。基金會于2015年和2020年連續獲評5A級社會組織，并于2020年榮獲聯合國經社理事會“特別咨商地位”。

近年來，隨著慈善事業受到越來越多的關注，公益組織自身面臨行業監管、組織升級等多方面的壓力越來越大。如何向更加專業化、智慧化、規范化的路上不斷進化是國內公益組織所面臨的共性挑戰。

春暉博愛五年前已發起“春暉守望”項目，去幫助中國鄉村兒童，今年春暉博愛又戰略性升級了春暉守望項目，為了使春暉博愛的戰略主線及組織能力優化方向更加明晰，春暉博愛希望獲得第三方視角下的咨詢建議與支持。

德勤公益基金會了解到這一情況后，積極協調德勤中國管理咨詢部門以公益專業服務的形式為春暉博愛提供咨詢服務。德勤中國華北區主管合伙人、德勤中國社會影響力主管合伙人王拓軒表示：“德勤一直推行積極的社會影響力行動，我們樂于發揮自身在專業資源、社會網絡和國際視野方面的優勢，促進公益組織、公益行業和社會的健康發展，履行我們負責任、有擔當的專業服務機構的承諾。”

據統計，2021財年，德勤中國社會影響力投資總額約2,724萬港幣（約合2,225萬人民幣），志愿服務和公益專業服務總時長超過3萬小時。德勤中國于2019年8月正式啟動 “智啟非凡”計劃，利用自身的專業智慧和能力，與政府、企業、教育機構及公益組織等并肩協作，致力到2030年，從教育提升、技能發展和就業機會三個方面助力中國1500萬鄉村人才的發展。

在此次春暉博愛與德勤的合作中，作為全球領先的管理咨詢服務提供商，德勤管理咨詢從使命愿景、目標定位、發展主題、核心能力和組織架構五個層級幫助春暉博愛做好業務規劃，并建立適合自身基因并高質高效運作的項目模式，助力春暉博愛更好地發揮自身優勢、通過示范項目引領行業規范，聯合社會各界力量共同關注和關愛中國各類弱勢兒童。

德勤管理咨詢中國戰略、數據分析與并購事業群總裁李偉杰表示：“德勤管理咨詢以專業能力助力春暉博愛提供更加專業、高質的公益服務，這是一次專業與專業、愛心與愛心的合作，對此我們感到欣慰和驕傲。”

關愛中國困境與留守兒童是一向重要而緊迫的任務，也是每個企業和個人的社會責任，春暉博愛與德勤共同呼吁更多的企事業機構與個人，共同探討與推動關愛舉措，助力廣大弱勢兒童健康成長。

企業數字化四大趨勢

企業數字化轉型不僅是本屆云棲大會的熱點話題，無疑也是未來十年的重要趨勢，越來越多的企業高管將數字化轉型視為頭等大事，全球各主流國家政府亦大力支持各行各業的企業，去通過科技推動傳統產業優化資源配置、調整產業結構、實現轉型升級。

在2021云棲大會上，關于企業數字化，德勤中國給出了自己的觀察。

德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示，結合德勤近十年來協助全球各頭部企業、多元化集團和創新公司所實施的一系列數字化轉型項目，德勤中國認為企業數字化轉型日益聚焦于以下四大領域：

其一，技術驅動戰略。

隨著企業數字化建設的深入，數字化技術不單單起到賦能或支撐的作用，它已經成為企業戰略的重要組成部分，因此企業應該加強戰略、技術和業務的融合。

德勤管理咨詢《2021技術趨勢》報告預測，有遠見的企業正率先走向戰略工程化，即通過引入自動化、人工智能等技術與平臺，更好地制定和執行企業戰略。

其二，去中間化。

“企業渠道和價值鏈的數字化轉型正當其時，其做法是利用數字化技術簡化中間環節，直接服務于下游客戶，獲取更高價值。這一趨勢在消費和零售已經發生，我們認為未來在傳統行業和To B企業里，會越來越多地看到去中間化帶來的產業顛覆性變革。”戴耀華說。

其三，能力與運營模式。

傳統企業的資源和能力排布，一般是按職能和價值鏈展開，而數字化在企業中的建立，不僅是啟用各項新興技術，還要做好機制組織人才的配套，打造數字化能力，培育數字化人才，才能真正實現新型組織架構和運營模式。

其四，產業鏈與生態圈。

通過鏈接產業網絡和構建信任機制，提升產業鏈供需關系中的交易效率，完善生態圈合作。

云計算在為企業帶來顛覆性價值的同時，催生了全新數字化生態。在“數字生態創新峰會”之圓桌論壇環節，關于數字化生態，德勤管理咨詢中國客戶、行業和市場戰略總裁黃偉強表示，“一家獨大、一家通吃”的時代已經遠去，開放、合作與創新成為主旋律。

“云時代的數字化生態建設，最重要的是構建一個開放的平臺，各位玩家也要有開放的心態，在開放平臺上大家找準自己的定位，最大化地發揮自己的價值，才能共同服務好各行各業的數字化轉型。”黃偉強說。

深化合作，結盟螞蟻鏈

2016年，德勤與阿里云在首個大型央企云轉型項目展開合作，2018年雙方結成全球戰略合作伙伴關系，2020年成立德勤阿里云全球事業部。截至目前，雙方已經完成眾多大型企業數字化轉型項目。如今，德勤與阿里云再度將合作拓寬拓深。

10月20日下午，在阿里云“數字生態創新峰會”現場，德勤與螞蟻鏈宣布達成戰略合作，為企業提供前沿的數智化轉型方案，助力產業協作數字化升級。

螞蟻鏈是螞蟻集團旗下科技品牌。根據合作協議，雙方將融合各自優勢，共同探索基于區塊鏈、隱私計算、AIOT、人工智能、大數據等技術的創新應用場景落地，包括聯合行業解決方案的開發，共同拓展市場與客戶，創新行業服務模式等。

“螞蟻鏈一直致力于用科技構建可信的產業協作數字化網絡。我們非常高興與達成德勤合作。雙方將探索更多創新應用場景與行業數字化方案，共同推動產業協作數字化升級，讓更多企業享受到數字化浪潮的紅利。”螞蟻集團副總裁、智能科技事業群總裁蔣國飛說。

德勤全球管理咨詢領導人Sam Balaji表示對德勤與螞蟻鏈的合作充滿期待，他說：“作為領先的科技公司，阿里云為客戶在智能、創新以及自動化等多方面提供服務的能力令人稱贊；德勤在復雜及大規模云技術賦能轉型設計及交付方面的領先能力得到了客戶、生態合作伙伴以及行業分析師的認可，今天我們又與螞蟻鏈達成戰略合作，拓寬了我們的生態關系，期待我們與阿里云以及螞蟻一起幫助我們的客戶完成數字化之旅。”

德勤中國云服務領導合伙人劉俊龍代表德勤管理咨詢中國與聯想ISG進行了簽約，德勤管理咨詢中國企業技術與績效事業群總裁孟曉凡發表了簽約致辭。

孟曉凡表示，德勤管理咨詢中國將與聯想ISG在以下三個方面深入合作：

• 結合聯想混合云TruScale服務能力、數據中心規劃建設能力與德勤云服務能力，建立聯合服務團隊，共同打造端到端的云解決方案，為客戶提供高效、便捷、智能、安全的云服務；
• 攜手打造標桿客戶，幫助客戶推動SAP數字化核心能力轉型升級，在基礎架構+核心應用+行業數字化場景等領域為客戶提供卓越服務；
• 雙方聚焦重點行業，整合行業解決方案，深化垂直行業數字化應用，為客戶提供智慧制造、智慧零售、智慧醫療、智慧服務等行業解決方案。

德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示：“當下中國，各行各業對數字化轉型的需求非常迫切，但響應這一需求需要科技產業鏈各方更深入的聯合創新與精誠合作。聯想是出色的智能基礎架構和企業級IT平臺提供商，而德勤管理咨詢是全球領先的端到端管理咨詢服務提供商，非常欣慰雙方能結成戰略合作伙伴關系，我們將共同探索、交付業界領先的數字化轉型方案與服務，助力中國企業贏在當下領跑未來！”

德勤全球管理咨詢領導人Sam Balaji表示：“盡管全球深受新冠疫情的影響，但我們通過加大云技術、人工智能、新一代數字化轉型解決方案等方面的投資，同時拓展技術聯盟合作伙伴生態系統，實現了持續增長，以期為我們的客戶創造不凡價值，將我們深厚的行業知識與廣泛的服務范圍相結合，助力客戶滿懷信心地擁抱未來。”

德勤管理咨詢中國首席執行官戴耀華表示：“在中國，企業不僅要迎戰疫情，還將面臨著新基建、雙循環、雙碳目標等多項中長期國策所帶來的機遇與挑戰，數字化轉型正成為企業生存與發展剛需，我們將憑借端到端的管理咨詢服務和深厚行業洞察，全力幫助企業踐行數字化轉型贏取基業長青。”

報告中提到：“2020年咨詢服務市場規模為2014億美元，按美元計算縮小了1.1%（按固定匯率計算為1%）。在2020年第二季度，由于商業環境存在不確定性，企業紛紛嘗試暫停、推遲或取消約定項目，咨詢服務支出受到的影響最為嚴重。”

來源
Gartner Market Share Analysis: Consulting Services, Worldwide, 2020, 作者：Dean Blackmore等, 2021年7月7日

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