加華資本宋向前：東鵬特飲、老鄉雞背后的“超級陪練”

北京2019年10月22日 /美通社/ -- 近期，創業家發布了關于加華資本創始人宋向前先生的文章，文章詳細介紹了宋向前先生和加華資本其獨到的投資理念，以下為文章全文：

加華資本創始合伙人、董事長 宋向前

在投資界，許多投資機構都忙著追逐一個個“熱點”。然而，有一家基金卻從不追逐熱點，一直低調專注地深耕與老百姓生活息息相關的大消費服務領域，并且喊出了“消費者在哪里，我們就出現在哪里”。

這家百億消費基金就是加華資本，成立于2007年，投中了居然之家、東鵬特飲、老鄉雞、洽洽食品、愛慕內衣、加加醬油、來伊份、滴滴出行、新美大、美圖秀秀、巴比饅頭、嘉寶莉、奧瑞金等中國消費及服務行業龍頭企業，而其掌舵人則是宋向前。

目前，加華資本管理基金規模約150多億，今年年內或突破200億。據宋向前透露，加華投資回報比行業平均水平高1-1.5倍。

一直以來，加華資本都秉持著怎樣的理念與投資邏輯，助其在大消費領域碩果累累呢？

一、 宏觀視角，看消費

投資際遇萬千，最難抓住的是宏觀。通過分析中國宏觀經濟結構來判斷消費市場，是宋向前和其掌舵的加華資本一貫的做法。

1. 規模效應：更大規模的消費市場

中國經濟的三駕馬車為投資、消費和進出口。宋向前認為，長期來看，中國經濟中最有動力的仍是消費。

首先，消費服務業不僅總量大，增速還很快。中國是一個有14億人口、圈層經濟很發達的國家，既有消費升級，也有下沉市場，不同圈層有不同的消費能力、消費習慣、消費認知與消費行為變遷。

其次，中國人均收入水平在不斷升高，人均消費能力也在不斷增強。

再次，80后、90后、00后等年輕人逐漸成為主力消費人群，他們的認知水平、消費能力、消費心理，都要求供應者、生產商、品牌商來提供更多更好的產品、服務和體驗來滿足消費需求。

而且，中國消費市場中存在著共性 -- “80%消費者的80%需求”，可以被概括為物質層面的“衣食住行”和精神層面的“醫教娛養”。從行業角度看，切入其中任何一個行業，都將帶來超過萬億的總量市場；同時，任何一個子行業的精耕細作都會放大這種規模效應，形成極強的產業護城河；從公司角度看，規模市場保證了企業在收入端的增長動能，給優秀的消費品公司帶來指數上升效應。

2. 剛性需求：金字塔底層的剛需消費

在馬斯洛需求理論中，位于金字塔底層的生存需求是人類的“絕對剛需”。

所以，米面糧油、食品飲料、家居家紡等是加華資本重點布局的領域。加華資本認為，在剛需市場里成長起來的頭部企業，消費者對其擁有較低的替代效應和極強的轉化成本。同時，剛需還意味著長久持續的無聲陪伴，“于沉默中浸染山河”，企業才能夠真正成為江湖上的帶頭大哥，引領產業變革。

總體而言，剛需消費的用戶粘性強，市場天花板高，是具備“長坡厚雪”特征的典型賽道，它能形成固深長穩的護城河，也能避免企業的發展淪為高開低走的“過山車游戲”。

3. 高頻消費：高頻次以應對存量博弈

所有行業都曾是成長型市場，而所有行業都會走向成熟。

當市場逐步成熟后，競爭結構和市場占有率將會取代滲透率，變成行業的主導因素，競爭模式也會發生從增量到存量的結構性轉移。此時，能否在存量市場中占據絕對高地，將成為檢驗企業是否具備核心持續能力的關鍵因素。

此外，拉動中國經濟的三駕馬車中，消費顯然已經成為支柱產業，而消費不斷分化的趨勢，讓“消費無界”和“消費恒強”被日益驗證和強化。改革開放四十年之后，改革進入了深水區，在此大環境下，更需要聚焦于更高頻次的消費品，立足消費本質，在存量博弈的游戲中找到突破邊界的無限思維。

4. 技術賦能：技術賦能改造消費服務產業

目前，科技與消費的區隔正在逐漸式微。加華資本認為，未來，產業破局的最大突破點，或許就來自于技術革新，消費行業也不例外。所以，技術賦能的服務型消費投資是加華的核心投資邏輯之一。

技術對于消費的賦能最終可以匯集成兩個詞 -- 效率和體驗。技術賦能重塑了消費服務提供者與消費者之間的溝通與反饋機制。商家與消費者的溝通更快速直接，每時每刻都在產生數據流，而基于數據的技術運用又能為商家帶來更深刻的客戶洞見，提升用戶體驗。

5. 產業并購：權益投資的塔底，支撐產業整合的塔尖

以規模效應、剛需高頻、技術賦能作為核心投資方向，在大消費與現代服務產業深度作戰，是加華資本具體的策略方針。

不過，任何策略都是為了戰略而存在，加華的長遠戰略是成為消費行業的整合者，以權益投資的塔底，支撐產業整合的塔尖。在消費層級不斷折疊、割據、分化的中國，消費仍是一個巨大的“螞蟻市場”，市場集中度相較于成熟市場偏低，存在巨大的需求整合空間。市場需要一個懂產業和金融的機構，連接產融兩端，為民營龍頭企業嫁接金融資源，為金融資本植入實業基因，并購整合長尾市場。

二、 上場，當陪練

強者恒強的馬太效應，這一法則看似殘酷，卻是世界運行的核心秩序之一。

加華資本對馬太效應理解，除了強者恒強，還有“平衡之道”。二八原則下，加華選擇與壟斷者結盟，這是“尋找頭部強者”，但這個看上去打破了平衡的選擇，卻恰恰源自于其對“平衡收益”的追求。

目前，中國眾多行業的發展已經呈現出了這一顯著的頭部效應，甚至部分行業已經達到馬太效應釋放后的“壟斷利潤收割期”。所以，加華資本也一直利用馬太效應的理念選行業、看企業，致力于成為“全國冠軍乃至世界冠軍的陪伴者”。

宋向前說：“醫院里很多醫生，都是病人已經得病，然后把他醫治為健康人。但很多中國企業已病入膏肓，甚至得了絕癥，所以我更愿意在體育場上跟生龍活虎的運動員一起，當好陪練。”

首先，要判斷行業馬太效應的強弱。

護城河不深、壁壘很低的行業，馬太效應相對偏弱，這些行業就像是跑步機，人必須不停地奔跑，才能不從跑步機上摔下來。即使你跑得快且穩，跑步機的速率也不會跟隨你的頻率而調整。

這是弱馬太效應的行業。這些行業，通常是野蠻開場，隨后狼狽離場。瘋狂地撒錢圈地，并不能帶來正向激勵，最終要么市場被他人收割，要么需求被市場證偽。

而判斷行業馬太效應強弱的關鍵點在于品牌力，即“品牌能否影響消費者的選擇”。

第一，品牌力是基于市場信息不對稱的調節手段。信息黑洞越大的行業，品牌力就顯得越發重要。

第二，不同性質行業對品牌力的釋放各有差異。消費品可分為To B（To Business，對商家）和To C（To Customer, 對客戶）兩類。To B的銷售邏輯是“利潤最大化”。不論是上游生廠商還是下游經銷商，利益鏈條的粗細在于“創造利潤的規模”，長短則在于“利潤分配的方式”；To C的銷售邏輯則是“效用最大化”，消費者為其買單的原因不在僅限于渠道能力強、市場下沉快，而在于“購買行為讓我愉悅”，這就是品牌的力量。因此，在To C邏輯下，消費品企業不論從營銷模式還是銷售打法上，都產生了巨大的轉變。對體量巨大的市場，在垂直維度上深挖價值，也是踐行馬太效應的重要視角。

加華資本在深入研究之后，找到了具有潛在強馬太效應的行業，同時還要打穿行業去看企業，衡量它們占領市場后，持續創造壟斷利潤的能力。即，判斷企業在“有條件”建立品牌效應的行業里，是否“有能力”打造品牌。這就要回歸消費品鐵三角的另兩個維度上理解，即產品和渠道。

關于產品，在消費品權利不斷擴大的年代，產品直接觸達消費者的機會越來越多，加上圈層經濟在中國不斷分級的消費群體中逐漸發酵，對于產品的認可將會成為最高的行業壁壘。同時，劣勢產品對品牌的傷害不可逆，第一次觸達消費者若是失敗，大概率會是終局的失敗。因此，鍛造產品品質是企業在搶占市場的過程中必須修煉的。

關于渠道，其核心是產業鏈上不同主體的利益分配。對消費品公司而言，渠道規模和渠道效率是兩個核心的考量維度。渠道規模能夠被動地杠桿化擴大、渠道效率能夠主動地適配規模，是衡量渠道的重要邏輯之一。

三、 小產品，看大世界

人生開門七件事 -- 柴米油鹽醬醋茶。衣食住行，吃穿用度，都與消費高度相關，宋向前稱，諸如食品飲料、個人護理等非周期性消費領域，很容易誕生大公司，小產品能做出大世界。其中，加華團隊投資的東鵬特飲、老鄉雞、愛慕內衣、洽洽食品等企業都是典型。

1. 東鵬特飲

近日，據證監會披露，東鵬特飲已完成第一期上市督導工作，距IPO又近一步。

然而，在2017年之前，東鵬特飲除深圳市場占有率超過紅牛外，更多區域的消費者并不了解該品牌。在中國飲料市場，紅牛一直穩坐功能飲料“一哥”寶座，而東鵬特飲則一直位居第二的位置。

不過，近幾年，紅牛深陷商標之爭，東鵬特飲抓住機會迅速崛起，迎來歷史上最好的發展機遇。2018年，東鵬銷售額破50億元。

而這背后，離不開其唯一機構投資人 -- 加華資本的加持。投資東鵬特飲后，加華資本將東鵬特飲的主要高管引見于洽洽瓜子的高管，雙方展開了全面的合作，洽洽的渠道網點向東鵬特飲全面開放。同時，加華資本還把東鵬特飲引薦給來伊份，幫助其進入上海市場。于是，加華資本多家被投企業之間進行了產業協同。

2. 老鄉雞

2018年初，加華資本以2億元投資了中國連鎖快餐品牌 -- 老鄉雞。

在餐飲賽道上栽跟頭的創業者和投資人絡繹不絕，加華卻為何偏偏走上了這座荊棘密布的獨木橋，并選中了老鄉雞？

其實邏輯很簡單，在對大消費領域深入研究的基礎上，基于馬太效應的投資邏輯，對標國際巨頭，尋找本土龍頭。

眾所周知，作為世界餐飲叢林中的王者，發展60余年的麥當勞是全球快餐龍頭。相較而言，老鄉雞剛邁入全國擴張的初期，二者不論從規模還是文化影響力來看，仍有巨大差異。

加華資本認為，對標“中國麥當勞”，老鄉雞卻是最有潛質的種子選手。中式快餐領域中，老鄉雞形成了可與麥當勞相媲美的標準化流程管控、精細的內部管理、科學激勵模式，在產業鏈經營上獨樹一幟，擁有純天然的老母雞養殖基地，自行把控養殖、屠宰、加工、配送、烹飪的全產業鏈質量，在全國乃至世界連鎖快餐領域，擁有很強的不可復制性。

投資完成后，加華資本對老鄉雞進行了賦能，包括財務管理、法務規范、流程再造、人才激勵、信息化改造、資本市場服務等，同時對其“經營痛點”提出系統化的解決方案。

3. 愛慕內衣

幾年前，加華便一直關注正迅速變化的中國內衣市場。

2010年開始，加華團隊開始調研中國高端內衣市場。在調研中，他們發現，中國內衣品牌擁有三家上市公司，但其中一家二線內衣品牌2016年的凈利潤下降55%。為什么中低端內衣生產企業凈利潤會下降，而愛慕這種中高端的內衣品牌會持續增長？

加華資本認為，人們收入提高了，消費能力就上升了，人們需要更高品質的東西，這是最代表消費者變化的新消費勢能。中國人開始進入不只是愛面子、炫名牌的時代，他們更愿意為取悅自己而花大價錢。

2017年，中國的內衣市場規模近2000億元，是美國市場的兩倍。美國10歲以上、65歲以下的女性群體僅為千萬級別，中國這一層的人口至少達5億。

于是，2017年5月，加華正式投資內衣本土龍頭品牌 -- 愛慕內衣。

4. 洽洽食品

一包小小的瓜子，也能孕育出一家上市公司。

炒瓜子看似是門檻不高的品類，但行業壁壘卻很高。炒瓜子很容易學會，但能做大規模形成知名品牌的瓜子，很多人可能只想到“洽洽”。

宋向前認為，消費行業里所形成的全國品牌性的企業，都是在品牌、營銷、渠道、管理以及商業模式上經過長時間積累而形成了差異化競爭能力和核心競爭優勢的企業，進而形成了很高的競爭壁壘，我們叫龍頭效應。

而洽洽瓜子每年銷售高達40億的規模，這源自于其自身不斷的微創新。洽洽瓜子是第一個把炒瓜子改成“不上火、不臟手”的煮瓜子企業，還率先將塑料包裝改成紙袋包裝。

加華資本團隊稱，對消費品來說，創新并非一定要做到商業模式、顛覆性的變革，更多的是微創新。

5. 居然之家

在全國家居流通行業中有兩強，一是居然之家，二是紅星美凱龍。居然之家位于北方，紅星位于南方。

2018年，加華資本出資14.5億元，與阿里、泰康集團、云鋒基金共同領投居然之家。

加華為什么投居然之家？宋向前稱，第一是加華愿意加注行業龍頭企業；第二是居然之家的規模優勢非常大，每年20多億的凈利潤，同時全國也是數一數二的渠道型企業；第三是變革空間巨大，居然之家堅決擁抱數字經濟時代，在傳統的做家具流通業渠道這種俗稱“二房東”的業務上，居然之家進行了大踏步的改革，堅決地走向C端，立志新消費的改革，從低頻逐漸演變成高頻。

6. 巴比饅頭

巴比饅頭是一家“連鎖門店銷售為主，團體供餐銷售為輔”的中式面點速凍食品制造企業，產品主要為包子、饅頭、粗糧點心、餡料以及粥品飲品等小產品。

并且，巴比饅頭在創業的過程中極為艱辛，董事長劉會平從安徽安慶農村中走出來，憑借著自身的努力和堅持，最終成為了中國的“包子大王”。在宋向前看來，劉會平樂于接受新思想和新道路，積極擁抱資本，在企業快速發展的過程中也進行了現代企業制度的改制，所以這使得企業很快將進入上市階段，或成為“中國包子第一股”。

宋向前表示：“包子已經存在了兩千多年，過去從未有一家企業能成為公眾公司，并為14億人服務，而巴比饅頭則做到了，目前2000多家店遍布華北、華東、華南地區，未來或成為中國的‘麥當勞’，小產品也能做出大世界。”

“有的人說投包子也能上市？我收到過很多這樣的質疑，洽洽小瓜子也能上市，也是一個非常不錯的品類，醬油也能上市，誰能想到今天海天近3000億市值呢？”宋向前稱，“中國的消費大有可為。”

四、 消費，仍大有可為

加華資本認為，2015年之后，中國二級市場的表現基本反映了中國未來大量資本共同的品位和嗅覺 -- 押注龍頭公司。中國有醬油第一股 -- 海天醬油，擁有三千億左右的市值，還有中國堅果炒貨第一股，以及中國金屬包裝第一股。

“未來，消費行業完全有出現大的新品牌的可能性。”宋向前也道出了自己判斷的依據，“首先，市場環境跟以往并沒有太大不同，非常公平。行業的基本邏輯沒變，而且世界人口從一百年前的三十多億增長為如今的七十多億，人類的消費規模增長了許多倍。所以從增長動力的角度來看，今天的創業其實應該更容易成功。”

“其次，企業也是一個不斷重構、再生的過程。品牌會老化，產品會老化，企業同樣也會老去。能真正做到始終基業長青的公司不多，全球也沒有太多，所以中國企業仍有大機會。”

那么，一個優秀的消費品牌該如何抓住市場機會實現跨越增長的非連續性？在宋向前看來，一個優秀的品牌必將經歷一定的生命周期，并不斷強大以下四點能力：

第一，具備強大深刻的戰略理解能力。通常而言，能實現跨越非連續性發展的企業，都有強大深刻的戰略理解能力。對戰略的理解能力，決定了你在行業的起步，決定了你對產品、運營、服務、商業模式的理解程度。

第二，要有良好的自我生長機制和實時提升系統運營能力的水平。為什么很多企業的業績表現不連續，就是因為系統運營能力滯后于變化發展。因此，只有系統運營能力的全面優化勝出，實現管理迭代的模式，才能實現線性持續發展。好比很多知名公司頻繁的組織架構調整，因為商業模式變化太快，原有的組織結構適應不了市場發展，所以需要實時的迭代升級。

第三，強大的成本控制能力和運營能力。商業最終都和成本有關，一個毛利再高的公司也存在成本。最好的生意只有成本可控，你才有超出競爭對手的力量。

第四，產品為王，強勢占領用戶心智。產品與服務有關，你要不斷地實現消費體驗的改善，讓大眾建立對品牌的聯想，能夠經常想起你的產品和服務，如果能做到這樣的心智占領，那么這個企業不敢說完美無缺，基本上也肯定是OK了。

全文轉載自創業家，原文鏈接：https://mp.weixin.qq.com/s/_APAlIInyxcf8z5c3d84kw